文/周锡冰
那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。（传销）队伍刚培养好，国家（开始）说传销违法了，最后那批人就解散了。
——巨人创始人史玉柱
01
但凡鼓吹多元化的，3年就会经营困难；不过5年，就会完蛋。
在20世纪90年代的中国大陆，多元化成为诸多创业者绕不过的话题。在这个机会多如牛毛的时代，似乎只要多元化就能成功。不可否认的是，跑马圈地的结果就使得越来越多的创业者陷入了被动之中。
在《你的企业离倒闭还有多远》一书中，我们就详细地介绍了盲目多元化导致了成千上万的中国企业倒闭。
不可否认的是，跑马圈地的结果就使得越来越多的创业者陷入了被动之中。在这场轰轰烈烈的多元化实践运动之中，史玉柱就是其中一个多元化的受害者。
为此，史玉柱就曾公开反对多元化说：“但凡是鼓吹自己多元化的，3年就会经营困难；不过5年，就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于你有没有发现机会的能力，而在于你能不能抗拒各种机会的诱惑。”
史玉柱反对多元化的理由很简单，就是自己在多元化中栽过大跟斗。让时间回到20世纪90年代。1994年8月，在国外软件企业拓展中国中，不仅抢走了汉卡的市场份额，同时还侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间。
其后，急于从IT困境中突围的史玉柱不得不把突围的方向转向保健品，于是斥资1.2亿元，开发全新的产品——脑黄金。让史玉柱没有想到的是，脑黄金产品却意外走红。
资料显示，在1994年10月至1995年2月这短短4个月的时间里，在供货不足的情况下，脑黄金的销售回款竟然突破1.8亿元。
此刻，史玉柱看到了“暴力营销”的巨大作用。在1995年5月18日，巨人集团更是将“暴力营销”做到了极致，同时在中国大陆地区上百家报纸刊发整版广告。
当脑黄金取得开门红之后，巨人集团还推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品。在30个新品中，自然又以保健品为主，总共推出12个品种，包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等。
广告发挥了巨大的作用。竟然在短短15天之内，经销商的订货量就突破15亿元。在当时，行业巨头三株、太阳神等保健品企业，仍然在农村做刷墙体广告时，胆大的史玉柱却通过、铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略，以及自身的渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品家喻户晓。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。
在取得阶段性成果之后，在1996年初，史玉柱发起了“巨不肥会战”，以“请人民作证”的口号再次在全国掀起了保健品热销的狂潮。
此刻史玉柱跟其他多元化的创业者一样，必然面临扩张后的管理不善。资料显示，由于史玉柱盲目地扩张不仅导致脑黄金保健品管理不善，同时还导致脑黄金市场迅速萎缩。
在史玉柱这样疯狂的多元化战略中，遭遇惨败也只是早晚的问题。史玉柱失败后，就曾经这样介绍当时的疯狂劲头：“那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。（传销）队伍刚培养好，国家（开始）说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立了（一）个服装部门。”
在1997年之前，在史玉柱盲目多元化的过程中，作为创业者的步步高电子公司创始人段永平就曾经给予过史玉柱不要盲目多元化的忠告：“做企业就好像高台跳水，动作越少越安全。”
然而，由于史玉柱少年得志，此刻的脑黄金而名噪一时，再加上史玉柱正处在多元化的冒进之中，自然也就难以没有过多地琢磨段永平的告诫。
当遭遇失败之后，史玉柱明白了段永平当初的忠告：“在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。中国企业家10年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着这10年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的思维，即便现在我也有这种认识，但有几次我也没忍住，把投资报告提交给（决策）委员会，都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。”
史玉柱曾经的失败，在很大程度上都是“多元化”惹的祸。对于当时违背经济规律的做法，史玉柱认为是所谓的“多元化经验”。
史玉柱回忆说：“比如巨人汉卡，（当时）巨人汉卡确实做得不错，做得很好，销售额也很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，又搞了服装。”
在20世纪90年代的中国大陆地区，倒下的不仅仅是史玉柱所创建的巨人集团。同时期倒下的还有另外一个保健品企业——太阳神。
1987年年底，“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇正式挂牌营业，这就是太阳神的前身。
谈到太阳神，就不得不提太阳神集团创始人怀汉新。在20世纪80年代末期的广东省，在一片淘金热中，怀汉新就是这样一个时代的弄潮儿。
1988年年初，在全民经商的号召下，果敢的怀汉新毅然辞去公职下海了。在当时，怀汉新只不过是一项生物健技术的持有人。
在怀汉新看来，该生物健技术有着巨大的市场潜力，于是就大胆地投入“生物健技术”了。1988年8月，“太阳神”正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，将“黄江保健品厂”的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”。
其后，“太阳神”迅速崛起，红遍大江南北，当年实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上。1990年，“太阳神”的销售额达到2.4亿元。1992年，“太阳神” 成为资产总值高达7亿元的企业集团。
自此，没有人能否认“太阳神”在中国保健饮料行业的霸主地位，其市场份额最高时竟然高达63%。
起初，“太阳神”的企业发展战略坚持“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但是到了1993年，太阳神的战略开始转向，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略。在短短的一年时间内，竟然上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目。甚至还在新疆、云南、广东和山东等地相继组建成立了“经济发展总公司”，主要进行大规模的收购和投资。
其后，在1992年到1993年这短短的两年时间里，“太阳神”却把大部分销售收入资金转移到这20多个项目的资金却高达3.4亿元。尽管注资3.4亿元，但是这些项目都没有起色，而投下的3.4亿元投资就这样血本无归了。1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。
在当前，对于多元化存在两种截然不同的观点：一种观点认为，企业经营者利用现有的资源，涉足多元化经营，既可以规避把鸡蛋放到一个篮子里的风险，又可以实现资源共享，产生1+1＞2的效果，是解决专业化坡顶的突围问题。
另一种观点认为，企业经营者拓展多元化经营，既会造成人、财、物等资源分散，尤其是对于那些中小企业，同时还增加了管理的难度，竞争优势降低。
客观地讲，不管是多元化经营战略，还是多元化战略，其本身并存在优劣之分。成败的关键，在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。一旦相符，就可能成功，否则，就可能会遭遇失败。
02
“太阳神”的管理层一致认为，什么领域利润高，就盲目进入什么领域
反观“太阳神”，在完成早期积累步入持续发展时，“太阳神”的管理层一致认为，什么领域利润高，就盲目进入什么领域。正因为如此，最终使得太阳神因为多元化扩张而陷入危机重重。
从“太阳神”的快速崛起和面临危机来看，由于以怀汉新为首的管理层没能抵住诱惑，进行多元化扩张而迅速倒塌的。
在上述案例中，不管是珠海巨人多元化失败，还是“太阳神”的多元化失败，以及在中国大陆地区在20世纪90年代以来一些企业进行过多元化扩张并最终失败，这些教训都在警示着中国大陆地区的创业者，那就是在创业过程中，一旦盲目多元化扩张，必然遭遇巨大危机，甚至是惨遭失败。
在一些场合下，史玉柱告诫创业者说：“中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。”
为了让投资决策更加理性化，在企业项目投资时，史玉柱把企业“国王”的位置一分为三：（1）所有者；（2）经营者；（3）决策者。见图1。
图1史玉柱决策“分化”示意图
从图1所示，作为巨人创始人的史玉柱，在投资项目时必须经过领导层讨论通过之后方能生效。比如，在上海健特，总裁是原来珠海巨人集团的常务副总裁，其他四位副总裁也都是原珠海巨人集团的副总裁，公司高级管理者有2／3是原珠海巨人集团的。
作为创始人的史玉柱来说，担任的仅仅只是决策顾问的岗位。作为“决策顾问”，史玉柱就不能享受老板的绝对权威。尤其是经历过第一次创业失败后，在创建的新公司体系内部设立了七个人的决策委员会，当有新项目时，共同投票决定提名的项目。一旦决策委员对某些项目存在争议，最后由办公会议决定。
可能读者会问，在公司建立一个决策委员会，是否会影响决策的效率呢?答案是肯定的。史玉柱坦言：“速度肯定要受到影响，但对现在的中国民营企业家来说，最大的挑战不在于他能不能发现机遇和把握机遇，而是他能不能抵挡诱惑，这跟10年前的环境不一样了，所以很多人还没有弄明白。中国现在的机会太多了，不用去找机会，机会都会找上门。”
史玉柱介绍说道：“最近几年出问题的企业家都有一个共同的特点，就是没能经得起诱惑，战线拉得太长，最终才导致问题的出现。而且摊子铺得过大，手中的现金就不足以支撑这些项目，他肯定会做一些非常规的事情，而在中国的法律体系下，非常规的事情常常就是非法的事情。”
而今的史玉柱在经历盲目多元化的失败之后根据自己的教训，提醒创业者不要盲目多元化，因为盲目多元化的结局只能是失败。
反观史玉柱所建的决策委员会投资机制，理性地让史玉柱决定某项投资项目。不可否认，正是这种决策机制，给史玉柱的合理决策提供了正反两方面的建议。比如，当吴征退出新浪时，当时希望找一个接盘侠。有人问史玉柱买不买，给出的价格十分公道。事后证明，如果当时出手，史玉柱就会净赚数十亿元。然而，决策委员会一致认为，该项目风险过大，不同意购买，最后史玉柱选择了放弃。虽如此，但是决策委员会的许多决策却为史玉柱抵御了不少投资风险。
作者简介
多所大学总裁班讲师，华为研究专家、财富书坊创始人，财经作家，自媒体周锡冰讲台创始人、中国家族企业问题研究资深专家、总裁网首席培训师、武汉市慈善总会拥抱妈妈公益基金会教育专业委员会讲师。研究家族企业20余年，对家族企业的家文化、传承、经营管理、制度建设，以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解，被同行誉为家族企业研究的领航人。期间，受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，华为、老干妈、谭木匠、顺丰、小米、联想、徐工集团、国美、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒、苹果、丰田、莱钢等知名企业，作主题演讲抑或撰写企业研究案例。作品有：《华为方法论》《任正非谈华为国际化》《 任正非谈华为管理哲学》《 任正非谈华为创新管理》《 奋斗：华为人力管理实战》《从“心”开始：谭木匠之路》《老干妈你学不会》《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《向格力学专业化经营》《中国家族企业死亡真相调查》《家族企业如何久而不倒》《中国家族企业为什么交不了班》《日本百年企业的长赢基因》《传统企业到底该如何转型》等财经管理专著。
