文/周锡冰
内容摘要：
反观摩托罗拉的失败，摩托罗拉作为一个技术主导型的企业，工程师文化异常浓厚。一般地，此种文化通常以自我为中心，唯“技术论”，最终导致摩托罗拉尽管有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
基于这样的判断，即使摩托罗拉成功并购华为，摩托罗拉也不会再次登顶世界。理由有如下三点：
<blockquote>第一，市场变化需要伟大的企业家，在当时的诸多争论中，我认为，摩托罗拉没有，以及后来的诺基亚手机业务也没有。</blockquote> <blockquote>第二，摩托罗拉的大企业病阻碍一线研发成果的商业化运作。</blockquote> <blockquote>第三，职业经理人过于短视，只重视短中期的漂亮报表。</blockquote>划重点：
<blockquote>1.华为为什么会变卖？</blockquote> <blockquote>2.摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为，意向书都签署了，为什么就缺临门一脚？</blockquote> <blockquote>3.摩托罗拉如果成功并购华为，摩托罗拉会再次登顶世界吗？答案是不会，理由是什么？</blockquote> <ul> <li>01</li> <li>世界没有如果，也没有后悔药，不仅包括摩托罗拉，也包括华为</li> </ul> <blockquote>曾经有一份真诚的爱情放在我面前，我没有珍惜，等我失去的时候我才后悔莫及，人世间最痛苦的事莫过于此。如果上天能够给我一个再来一次的机会，我会对那个女孩子说三个字：我爱你。如果非要在这份爱上加上一个期限，我希望是……一万年！</blockquote> <blockquote class="ql-align-right">——电影《大话西游》</blockquote>
对于任何一个跨国企业的高管来讲，都要为自己的决策负责，正是因为这样，数不胜举的企业家为了慎重，付出了高昂的代价。这样的剧本同样给摩托罗拉的时任CEO爱德华·詹德（Edward Zander）。
2003年，经过多年高速发展的摩托罗拉陷入坡顶，面对诺基亚的围追堵截，摩托罗拉是向左转，还是向右转，争议较大。
面对来自诺基亚的巨大压力，一些来自不同层面的声音开始被重视。来自中国的华为此刻也面临困境，两个难兄难弟却同病相怜。
2003年初，华为内外交困。在内部，华为自身的“重头”大事依然严峻。2002年8月，华为向总监级以上干部传达《降薪倡议书》通知。
在《倡议书》下达后的半年里，华为再次以“运动”的方式在公司高管中传递“降薪”的动因和价值观：“自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心。”
在外部。“思科事件”如火如荼地发酵。在之前，华为创始人任正非发布《华为的冬天》。其后的2002年末，华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑，华为合同销售额从上年的255亿下降至221亿元，利润更是从上一年的52亿元大幅减至12亿元。
此刻此景，面对不确定的未来，任正非就在这样的境遇下，接受了来自摩托罗拉的并购建议。2003年，摩托罗拉向华为抛出橄榄枝，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为。按照正常的逻辑，摩托罗拉并购华为已经是板上钉钉的事情，结果却杀出一个陈咬金。
2019年3月1日，英国《金融时报》揭露了此次并购流产的内幕。
2003年12月的一个早晨，两名身穿色彩明亮的热带风衬衫的中国人和一名身着运动服的西方人在海南岛一片沙滩上散步，聊得很是投机，还有一名翻译陪同。
其中两人来自美国电信集团摩托罗拉(Motorola)：首席运营官迈克•扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski，文首照片右二)和负责中国业务的Larry Cheng（文首照片右一）。另外那个人是华为(Huawei)创始人，时年59岁、曾在中国人民解放军(PLA)服役的任正非（文首照片左二）。
文中披露，任正非与首席运营官迈克•扎菲罗夫斯基和负责中国业务的Larry Cheng密谈的内容则是华为被摩托罗拉并购的相关价格，以及细节。
其后，任正非同意摩托以75亿美元的价格并购华为，并且还签署意向书。几乎就要达成正式协议了。
天有不测风云，2004年的摩托罗拉内部争论再起，不仅更换了新任CEO爱德华·詹德（Edward Zander），而且董事会认为，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为不值当，加上并购华为时，需要支付巨额现金。在这样盘算下，爱德华·詹德最终按下GAME OVER按键，否决了此次并购。
此次事件由此尘埃落定。然而，戏剧性的事情发生了，其后，摩托罗拉一落千丈，甚至还出售给谷歌，其后摩托罗拉的品牌转售给来自中国的联想。
华为却按照自己的步伐高歌猛进，不仅在全球拓展市场，且成为中国为数不多的成功跨国企业——华为高层在公开场合接受采访时表示，2018年华为的年度总营收将超过1000亿美元，同比2017年上涨17％。
这样的业绩，啪啪啪都抽了当年否决并购案的高管几个大耳光。于是，就有人认为，假如当年摩托罗拉并购华为，如今的电信业的发展历史就得再次改写。
20世纪90年代，摩托罗拉在中国的市场占有率高达60%以上（例如，1995年60%以上）。时过境迁，2007年，摩托罗拉的市场份额已经跌至12%。其后，摩托罗拉业务被出售，一代枭雄就此落幕，留下一地鸡毛。
多年前，以尖端技术著称的摩托罗拉曾傲视群雄，自从成立以来，一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个，其辉煌的战绩举不胜举：车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、蜂窝电话，以及“六西格玛”质量管理体系认证，甚至先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中独霸天下，曾长叹高处不胜寒。
尽管如此，但是任何一个高手都有落幕的时刻，摩托罗拉也不例外。虽然有着煊赫的历史，但是其下落的速度也超乎业界想象。
2003年，摩托罗拉手机的品牌竞争力排在第一位。2004年，摩托罗拉手机被诺基亚超过，排在第二位。2005年，摩托罗拉手机则又被三星超过，排到了第三位。
其后，摩托罗拉手机更是一泻千里。2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司（Strategy Analytics）断言，摩托罗拉在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也印证了这样的判断。财报数据显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
回顾摩托罗拉的发展史不难发现，为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方都使用无线手机通信，摩托罗拉为此开始了自己的颠覆性尝试。
1987年，摩托罗拉提出，将建设新一代卫星移动通信星座系统――铱星。20世纪90年代初，作为欧洲通信制造商的诺基亚，为了争夺控制权，积极地研发GSM，而摩托罗拉更加大胆，构建新一代卫星移动通信星座系统计划，同时把大量的技术人员调往“铱星”的部门。
“花开两朵，各表一枝。”在当时，摩托罗拉为了提升用户的通信体验，摩托罗拉高层提出，通过发射77颗环绕地球的低轨卫星有效地构成一个覆盖全球的卫星通信网。
该计划的优势是，不需要建设太多的专门地面基站，用户都可以直接地在地球上任何地点进行有效通信。正因为如此，中国科学院（Chinese Academy of Sciences）还把此事评为当年全球十大科技新闻之首，足以说明其全球影响力。
虽如此，1998年，但是当耗时11年，投资50多亿美元后，摩托罗拉构建的这个全球首个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统运营（铱星曾在科索沃战争、台湾大地震时使用过）却由此陷入僵局。
究其原因，由于铱星系统卫星之间直接通过星际链路传送信息，虽然用户通话时不依赖地面网络，但是这也间接地导致了系统风险大、成本过高，甚至其维护成本比地面接收网络还要高很多。仅仅用于整个卫星系统的维护费，一年就需要投入几亿美元，加上铱星手机的价格每部就高达3000美元，以及高昂的通话费用，使得铱星电话不再是大众产品，在投放市场的前两个季度，全球市场仅仅只有1万用户，即使是2000年摩托罗拉公司宣布破产保护时也才发展了两万多客户。如此业绩使得铱星公司的前两个季度的亏损即达到10亿美元。其后，铱星手机虽然降低收费，但是仍未能扭转颓势。
反观摩托罗拉的失败，摩托罗拉作为一个技术主导型的企业，工程师文化异常浓厚。一般地，此种文化通常以自我为中心，唯“技术论”，最终导致摩托罗拉尽管有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
对此，时任摩托资深副总裁梅勒·吉尔莫（Merle Gilmore）曾说道：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
基于这样的判断，即使摩托罗拉成功并购华为，摩托罗拉也不会再次登顶世界。理由有如下三点：
第一，市场变化需要伟大的企业家，在当时的诸多争论中，我认为，摩托罗拉没有，以及后来的诺基亚手机业务也没有。
第二，摩托罗拉的大企业病阻碍一线研发成果的商业化运作。
第三，职业经理人过于短视，只重视短中期的漂亮报表。华为、老干妈非上市企业却不同。在接受《华尔街日报》采访时，任正非说道：“首先，波兰的提议是否能起到作用，我不知道。因为波兰这个国家力量很小，能否有这么大的推动。德国、法国可能影响要大一些。波兰的企业能不能起到作用，我现在还不知道。即使波兰能实现它的想法，对我们公司也并不重要。因为华为不是上市公司，我们不需要一个漂亮的财务报表。当这些国家不买我们的产品的时候，我们就适当收缩，只要能养活自己的员工，我们就有未来。”
与任正非同为贵州籍的企业家老干妈创始人陶华碧，在接受媒体采访时，谈到了自己的观点。陶华碧说道：“什么上市、融资这些鬼名堂，我对这些是懵的，我只晓得炒辣椒，我只干我会的。”
由于篇幅有限。在这里就不一一展开。
参考文献：
桑晓霓.摩托罗拉是如何错失华为的？[N].金融时报，2019-03-01.
王林，雷婧姝，王敬娅，林凡.摩托罗拉为什么没落[J].第一财经周刊，2008（03）.
阳淼.摩托罗拉：没落贵族兴衰史[N].新京报，2011-08-23.
作者简介：
<blockquote>周锡冰：财经作家，财富书坊创始人，多所大学总裁班讲师，自媒体周锡冰讲台创始人，中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师。20余年的家族企业研究经历，对家族企业的家文化、传承、经营管理、制度建设，以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解，被多家媒体誉为家族企业研究的领航人。常年研究华为、联想、格力电器、褚橙、国美、娃哈哈、老干妈、苹果、丰田等标杆企业并出版相关专著。发表财经作品两千多万字。先后受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、老干妈、谭木匠、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒等知名企业，作主题演讲抑或撰写企业研究案例，深受欢迎。著有：《华为方法论》《任正非谈华为国际化》《 任正非谈华为管理哲学》《 任正非谈华为创新管理》《 奋斗：华为人力管理实战》《 任正非与华为神话》《 传统企业到底该如何转型》《老干妈你学不会》《褚橙是这样成为爆款的》《格力为什么能成全球第一》《中国家族企业死亡真相调查》《向娃哈哈学渠道营销》《向格力学专业化经营》《家族企业如何久而不倒》《中国家族企业为什么交不了班》《日本百年企业的长赢基因》等财经管理专著。约稿、讲课和战略合作联系方式：（E-mail：450180038@qq.com；荔枝微课“周锡冰讲台”；微信号：xibingzhou；公众号：caifushufang001）。</blockquote>
