探案 | 机构化是必经之路。
作者：商业街探案
7月上旬，【商业街探案】（ID：bustanan）发布了一篇关于00后女主播生存实录的报道，里面提到两位女主播小美和七七（均为化名），小美被老板欠薪，和同事们辛苦讨薪，甚至和前老板打了一架；七七在公司如履薄冰，被老板、同事欺负，直到自己积累了大量的粉丝，才在公司有了话语权，时刻琢磨着自立门户。
稿件发布后的阅读量很高，很多读者在后台热烈讨论，大都为两位主播的遭遇鸣不平，但这背后实际上存在一些深层次的问题，即那些蹭直播电商高增长红利的作坊式机构愈发步履维艰，那么直播电商机构应该如何建立规范、标准的组织和管理模式，以实现长期可持续发展，继而推动行业整体的健康发展，已经成为业界必须面对的课题。
太轻的组织，承受不住直播电商之重
探案在之前的一系列探讨直播电商的文章里都提过到一个背景：直播电商在这两年来发展非常快。相关数据显示，2019年、2020年直播电商市场的增长率达到了226.2%和121.5%，从业者的薪资自然也跟着水涨船高，有主播时薪从100元涨到250元，也有部分千川投手（在抖音买流量）的工资从8000元涨到2万元。探案采访的小美，2021年毕业时，老板承诺的工资为月薪2万，比其他行业，起点算是非常高了。
不过小美实际拿到手的薪水一直被打着比较大的折扣（到年末甚至拿不到了），从行业侧看，2021年，直播电商市场增速放缓，为37%。行业开始大浪淘沙，许多入行的年轻人开始重新去找工作。若抛开宏观层面的影响，从一个个被淘汰的机构本身看，作坊式的管理和组织无法匹配“直播电商”这样一个新兴的市场营销生态，这是一个非常重要的原因。
以小美所在的公司为例，小美告诉探案，公司的流程是老板带着市场部的人招商，品牌入驻后，运营负责根据品牌情况和客户沟通，采购项目需要的物料，再挑选品牌主播。主播的职责是熟悉产品、上播介绍产品。她认为，公司在流程上没有任何问题，但在执行层面，很不规范，主要是老板没做好老板的工作，不允许下属有不同的想法，必须按照自己觉得正确的方式做事，或者在短视频平台找速成教程，“心血来潮”式做事，还时不时订新的规矩，导致整个公司的运作规则没有持续性。“公司管理模式还有较大的改善空间。”小美说。
小美老板的问题是（先抛开小美控诉老板就带着挣快钱甚至骗钱的问题，因为如果老板就带着这样的动机，那确实无解），把直播电商的公司作为一个传统的销售组织来领导，自己出去谈单子，对员工按照传统销售行业的模式，洗脑、高压、命令执行、卖货，但直播电商在现代商业社会里扮演的角色，绝对不仅仅是一个销售渠道。
我们都知道，传统的销售与营销是有着非常专业的分工：企业在电视的黄金时间打广告、拿标王，去线下布渠道，在超市抢堆头，最后找专业的市场调研机构做消费者研究，也就是广告、销售、用户基本上是由各自领域内的专业人士主导，而且是分离的，但直播电商不但兼顾了广告（媒体）、销售、用户，而且效率高（品牌内容与消费者的实时交互属性极强），链路短（理论上可以由厂家直达消费者）、有价值创新和增量（对用户数据的沉淀，助力私域运营、以销定产的价值是传统调研模式无法比拟的）。
在这个背景下，直播电商机构的组织形式应该是蜂巢式的，它更像一个基于一致战略目标的联盟，组织成员在扁平化的管理下，极其严密的进行专业分工，但信息能够做到实时的横向交流，如果要求更高一点，它应该具有根据外部环境变化而自我进化的能力。
但就如小美所在的公司，老板把公司当成一个纯销售渠道，期望建立的实际上是一个火车头型的组织，所有成员都要跟着火车头（老板）跑，至于跑的方向，当然也由老板决定，所以公司在战略上一定是缺乏稳定性和持续性的，也解决不了直播电商这种新生态带来的新管理问题，比如老板和明星员工（主播）之间的关系、组织如何同步、稳定的完成链接消费者与品牌的多种职能等等。
头部公司何以稳立潮头？
有关直播电商机构的管理和组织模式，可以参考美腕公司。这里可能有人会质疑：大家都知道美腕的李佳琦是国内直播电商业内的头部主播，组织当然有足够的资本去规范、去考虑长期可持续发展的模式、去实现直播电商的更多价值，中小公司和创业者可以模仿吗？但不妨换个角度，更科学、前沿的组织管理模式不是果，而是因，也许正是因为美腕在初创时就采取了正确的策略，才和李佳琦持续、稳定、强壮地发展到今天。
过去，传统公司的长远发展非常考验老板的格局，但是现代的一些场景下的商业组织，实际上要考验的是老板和明星员工双方的格局。比如我们都知道，在当下的NBA，明星球员不但薪水越来越高，而且已经在一定程度上参与到了球队的运营决策里，老板、经理和明星球员有共同的目标、边界明确则皆大欢喜，一方不受约束和控制，就两败俱伤，近年收购NBA球队篮网的老板蔡崇信，就遇到了类似的问题。
小公司也会存在这类问题，比如文章开头，探案提到过的主播七七公司也采取了火车头式的管理方式，老板为主播制定了极为严苛的KPI，采取赛马机制，比如粉丝足够50万才有销售提成。七七在努力精进业务的同时也在考虑后续的出路，等积累到了50万粉丝，成了一个小小的网红后，离开公司另辟大道的时机也已成熟。
曾经，美腕选择ALL IN李佳琦，在深耕李佳琦直播间IP的过程中，美腕发展出了一套专业的运营模式和选品机制，这些能力也为美腕夯实了推出矩阵化直播间、延伸李佳琦直播间IP的能力，近期，美腕陆续推出两个矩阵直播间“所有女生”、“所有女生的衣橱”。
（图源：李佳琦直播间与所有女生的衣橱连麦直播截图）
但一个组织、或者说管理模式的可持续不能只靠信任，更需要建立在基于科学、专业分工基础上的合理的利益分配和绑定。
美腕在发展初期就意识到直播电商需要高度专业分工。早期，因为团队规模小，招商、选品等团队都在一起工作，但到了2019年初，直播团队开始向精细化、独立化发展，将招商、选品和质检团队各自拆分，组成了严格的选品流程，招商负责找到适合直播间的商品、对接商家需求；选品和质检团队把关上播产品质量，并联合第三方专业机构对品牌和产品作出考察，这样一套选品体系下，直播间的综合选品通过率低于5%。在直播间内，主播、助播、模特、样品管理、直播中控、技术、后台、内容、导演等角色各司其职，保障每一场直播的进行。
由于团队庞大而精细，李佳琦直播间的组织状态在表面看很像一个金字塔型的运营结构，但我们仍然要说，美腕的组织更近于蜂巢型组织，这里有两个原因：
第一，每个职能拥有不受干扰的决策权，以及足够的专业度。以选品为例，美腕的选品包括预筛选、选品会、终选会、合规审查，尽管李佳琦也会参与选品，但整个过程都是集体决策，不以任何人的喜好为转移。而质检部门也可以作为整套流程的刹车器，在任一环节发现产品质量风险后，质检部门都可以叫停选品过程。
第二，灵活可复制性强。比如在公司开发奈娃家族周边衍生品时，选品、质检团队的流程可以直接复制，保障IP发展的可持续性。
在这类蜂巢型组织中，团队能够共生共赢，不但获得利益，也能够不断增长、成长，因此，团队本身也是非常稳固的。
做直播电商的门槛高了，好事儿坏事？
美腕在2021年5月21日发布了行业内首个企业标准《直播电商商品质量与合规管理规范》，相当于将美腕的模式和经验做了进一步的升级，其中和组织管理的有关的有：对合规/人员要求相关专业全日制大学文凭，且拥有3年以上经验，每年提供2次专业培训，每月进行2次履职抽查；在部门机构设置方面，将覆盖包括选品/合规/舆情监控/法务/客服等部门，管理流程清晰，并实行动态优化，持续改进流程及相应的部门设置、职责分工和部门协同机制等等。
可能有人会问，这是否意味着做直播电商的门槛提高了？有些公司要被淘汰呢?答案是“会”，但这不论对真心想要做出一番事业的老板，还是从业者，从长期看，都是利好的。
首先，老板们要承认一个现实：行业发生了巨大的变化，做直播电商，不能只享受媒体属性带来的高效销售，也要承担相对应的责任。
直播电商的生命线一定是出售产品的质量及选品，在这个基础上，只有建立起具备专业能力和科学分工的团队，放弃销售导向，转向服务导向，进行组织人才的建设，才能适应行业的变化。
比如在直播电商行业的实操中，各岗位均有精细化的分工，除了“主播”之外，还包括助播、监播、场控、选品、招商等岗位，每个岗位各有所专、各司其职。主播本质上是商品导购，要基于自己的专业知识，正确阐述商品的性能和特点。主播所在的直播机构要做好品控工作，要求卖家提供全面真实的资质凭证，并进行审查。
其次，对打工人而言，清晰的岗位职责与发展方向，有助于打工人确定长期的职业规划，并为之学习和发展自己的能力，当然，也更容易看出来公司是不是坑，及时止损。对行业而言，也有助于大家用脚投票，尽快淘汰行业的投机者。
最后，可能有的老板会问，公司确实想做事，但资源和能力有限，没办法和美腕一样建立起来庞大的“后勤队伍”，怎么办？这是我们下一篇文章要继续探讨的话题，在直播电商的下半场，公司该如何选择结合自己的资源能力，选择合适的赛道？
