来源 / 庄帅
阿里在近期（2021年12月6日）进行了六年来（2015年）最大的一次组织架构调整： 张勇在邮件中提到了阿里全新的组织战略，从2015年的中台战略升级为“多元化治理”。
此次调整涉及到阿里巴巴两位关键人物——戴珊和蒋凡。
张勇宣布，将整合包括淘宝、天猫、阿里妈妈在内的大淘宝业务，B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务，共同形成“中国数字商业板块”，由戴珊分管。 同时整合全球速卖通和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，形成“海外数字商业板块”，由蒋凡分管。
首先，对于阿里此次组织调整，我有三个核心判断：
一是将原来分散的、各自为政的零售业务进行整合，以应对日益激烈的外部竞争。
二是打通阿里系的供应链体系，提升供应链整合的效率，同时降低成本。三是长期来看还会进行组织的优化和精简，提升决策效率。其次，通过分析阿里的组织架构调整，我尝试分析零售电商行业的“集权制”和“分权制”的优劣势以及对企业和竞争的影响。“集权制”和“分权制”的优劣势当我2006年底抱着学习零售业先进经验的态度，进入沃尔玛（中国）深圳总部市场部的时候，一直在留意这家多年雄居世界500强之首的零售巨头在组织管理方面的一些先进理念和做法。随后了解到，在零售业中长期存在分歧和矛盾的两大管理理念：集权制和分权制。 （这也是世界上所有企业和国家的两大管理模式）这两大管理理念对应当时两家零售巨头，分别是沃尔玛和家乐福。
其中沃尔玛是集权制，家乐福是分权制。从字面上很容易理解这两种管理理念的核心差异： 集权制属于总部权力很大，多数决策均由总部进行，而每个实体店（或分区）的权力较小；分权制正好相反，总部更多的是给实体店提供相应的服务，决策权更多在实体店（或分区）。所以沃尔玛总部的员工几乎都是管理层（只是级别不同），多多少少都具有一定的决策权。
集权制的优势非常明显：执行力特别强、效率高、转型也非常快，这是因为实体店习惯“听命行事”；劣势同样明显，每个实体店的灵活性和自主性不足，在实体零售这种区域竞争非常明显的状态下，集权制在区域常常处于下风。分权制正好相反，实体店主观能动性非常强，最终结果导致总部形同虚设，无法很好地行使总部的管理权力，导致各个实体店逐渐出现各自为政的局面，并出现经营风险。
随着两家零售巨头在中国开设的实体店越来越多，这两种管理模式均不同程度地制约着沃尔玛和家乐福的快速发展，出现的矛盾和冲突日益增长，也暴露出越来越多的管理问题。
于是，在2008年两家公司不约而同地进行了中国区总裁的调整，并进行大刀阔斧的组织架构、人事和管理制度调整。沃尔玛开始不断放权至实体店，家乐福正好相反，逐渐强化总部的管理职权。阿里的集权和分权以互联网技术为依托的电商平台由于没有分布在全国（全球）各地的实体店，表面上看来应该是“集权制”。
但在过去的十年，阿里的组织架构却经历了“集中-分散-集中-再次分散”的演变。2012年7月，阿里提出了“One Company（一个公司）”的目标，并首次设立七大事业群，这是非常明显的“集权制”管理模式。可是提出“One Company（一个公司）”目标的三个月后，这个管理模式显然不适合阿里，毕竟当时阿里的公司不止一个，而是有淘宝、阿里妈妈、天猫、支付宝、阿里云、菜鸟网络等等。
截止2019年底，被称为阿里动物园的图标增至26个（现在好像有29个），也就是说阿里已经有超过29家子公司，分别在中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块中！
当然，这四大板块也是刚刚才明确下来。在此之前，近20位事业群总裁分管着这些子公司或子集团。这样的组织结构让人不禁产生疑惑：阿里到底是“集权制”还是“分权制”？
如果是集权制的话，那么谁是“总部”？根据公开信息显示：阿里一直以来采用的是“合伙人+委员会”式的治理结构——合伙人以马云、蔡崇信为首，共37名；经济体发展执行委员会以阿里巴巴集团CEO张勇为首、蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋为其副手，共13人，下设五委四办。
经济体发展执行委员会成立于2019年，是原来阿里组织的最高机构，除核心业务之外，经济体还包含了蚂蚁金服、盒马、菜鸟等，经济体的力量全部聚集统一，最终实现：统一指挥、统一发展、统一对敌。从这些信息来看，阿里的“集权制”很明显。但是从这几年的竞争和业务目标、财报数据来看，这样的组织架构并未取得预期的结果。
阿里财报数据显示，2021年三季度总营收为2006.9亿元，同比增长29%，低于市场预估的2061.7亿元。若不考虑合并高鑫零售的影响，其总营收为1804.38亿元，同比仅增16%。根据财报，阿里巴巴三季度各项业务中，增长倒数第一的是阿里大文娱，收入同比几乎没有增长。倒数第二名则是“商业”分部（前称“核心商业”分部）“中国零售商业”板块下的“客户管理”收入，同比仅增3%，而上一季度的增速为14%。“客户管理”收入主要来自淘宝天猫的广告费和佣金，虽然近几个季度这项收入占总营收的比例有所下降，但仍是阿里巴巴最重要的收入来源。
每次的增长下滑，阿里都会进行组织上的大变革。只不过在2015年，阿里提出构建更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制， 并组建中台事业群， 进行组织架构大变革时，这个创新灵活的机制并没有让阿里“更创新灵活地”应对越来越多的竞争，反而出现了“竖着的杆子越来越多，出现了大量的重复建设和浪费”的窘境，让内容电商、关系电商、拼团电商、社区团购、前置仓生鲜电商等创新模式趁势崛起，快速发展，导致收入进一步下降，增长乏力。
那么，这次组织大变革到底是再次“集权”还是“分权”，能否通过这次大变革让阿里重回快速增长的轨道，真正变得“更创新灵活”，实现“多元化治理”？
首先，在我的分析看来，阿里此次变革之后， 在决策层面上应该算是“分权” ，也就是说以CEO张勇为首，共有13人的经济体发展执行委员会（公开信息显示，该委员会在2020年已经停止运作）开始下放更多权力到四个总裁：戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡，分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。但是 从业务层面来看，应该算是“集权” ，将原来各自为政的业务进行整合，由业务负责人一个人进行决策。例如从C端到B端的“中国数字商业”由戴珊负责，按照“运营负责制”进行决策，这个版块包含的淘宝、天猫、阿里妈妈在内的大淘宝业务，B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等几十家公司，它们均由戴珊及其管理团队说了算。
其次，阿里的此次大调整，出现决策“分权”和业务“集权”的管理模式，这个模式能否让阿里面对越来越多强大的竞争对手时实现更多创新，并重振业绩增长？仍然有待验证！
