来源 商业街探案 ID bustanan
作者 梅新豪
探案 | 开炮啊！二营长！
不知道从什么时候开始，邯郸市的区域连锁品牌阳光超市总经理张岳鹏发现：年轻人越来越不爱来自己的店里逛了。
但他不奇怪：打开微信，钟薛高、拉面说、江小白、三只松鼠、花西子、完美日记、Lena这些新兴品牌霸占了朋友圈，而自己的超市里，依然还是康师傅、牛栏山、达利园、思念、玉兰油、妮维雅、飞利浦这些“老家伙”。
更要命的是，阳光超市成立的时间超过30年，比超市里的很多老品牌更“老”，也正面临着各种新旧势力的不断冲击：
自从马云在2016年正式提出新零售概念后,以物美、永辉为代表的巨头们纷纷朝数字化运营变革，传统商超行业正式开启了"线上+线下"的集团作战模式。
以薇娅、李佳琦、老罗为代表的直播带货，一场场动辄千万的销售额，挑战着传统供应链的选品和价格；十荟团、橙心优选、兴盛优选等社区团购的兴起，直接分流和蚕食了商超周边社区的用户需求。
与中国庞大的线下实体店的基数相比，盒马鲜生等新零售品牌毕竟只是少数。中国的线下零售业态，更多的是由区域化品牌连锁、下沉市场里的中小型零售品牌所组成。但在今天的时代，他们反而成了“弱势群体”。
不变，只有坐以待毙。
进退两难：传统区域连锁超市的困境
阳光超市遭遇的问题实际上是很多传统区域连锁超市面对的共同难题：
首先，危机的种子早已破土而出，疫情是催化剂。
在2020年，一场史无前例的新冠疫情席卷全球，线下购物场所一下子陷入困顿。盒马鲜生、物美、永辉们得益于优秀的履约能力、丰富的CRM系统和无接触配送，使得即使在疫区的人们也可以足不出户，在App购买到每日所需的生鲜食材。
一时间，巨头商超到家业务迅猛发展，公开资料表明，在2020年，盒马鲜生的线上渗透率已经超过60%、物美营收390.64亿，对比2019年营收227.47亿，增长超过171.73%、而永辉的净利润同比增长达到14.76%。
与之相反的是，如阳光超市这样，既无自我构建数字化的能力，又缺乏资金、团队、技术，更由于数据的缺失，导致营销（几乎只有打折促销的手段）、运营（绝大多数只能依托门店运营）、供应链（供给全凭采购经验，无法形成仓店一体化）的模式单一的传统超市，在疫情来袭时，受困于几乎没有终端配送能力的门店运营模式，只能眼睁睁看着本应属于自己的营收被巨头集团军们和新兴电商截留。
企查查数据显示，2020年1月至11月，共有个体户、个转企等主体301万家被吊销和注销。
一边是热火朝天的产业数字化升级，一边是回天无力的遍地哀鸿，像极了一部现代版的魔幻大片。
其次，都知道要变，但只依靠自己的话，倒是应了那句话：“不变等死，变是找死”。
比如，如果说供应链问题尚可调整，线上渠道还能够拓宽（美团、饿了么），配送团队可以招聘组建。那么，没有用户数据沉淀，导致缺乏对市场深度洞察，就是让这些积重难返的病人，倒下的最后致命一击。
阳光超市原有的会员体系和绝大多数中小型连锁商超一样，建立在办理会员卡的机制上，而这些会员年龄多大？家庭成员有几人？平均多久逛一次商超？现有的商品是否已经满足了他们的需求……
光靠会员卡是无法回答这些问题的。而非会员数据更是一张白纸，传统买卖模式下的商品交易，收银员甚至不能告诉公司，今天结账的究竟是男顾客多，还是女顾客多？
此前，张岳鹏也想过依托集团来自我升级，搭建企业中台，建立属于自己的SaaS数据库。
但是人事经理费劲浑身解数，在各大招聘平台上找了两个月，最终只招到了8个人，其中2个还没来得及到岗，就被北京的互联网公司撬走了。
而张岳鹏想依靠几个人也可以先将数字化系统做起来，但在了解到物美多点光技术团队就有近300人，一年近亿元的人力成本，这犹如一盆冷水，彻底浇灭了张岳鹏残存的一丝希望。
引入阿里翱象，老超市直击年轻客群
也正是在疫情时，眼看着许多门店纷纷倒闭，张岳鹏终于下定决心，引入阿里翱象。
此前，张岳鹏在一次企业家聚会中偶然听朋友提起过阿里翱象，并深入思考过阳光超市的出路。
其实，市面上的数字化工具很多，但对于像阳光超市这样基础相对比较薄弱的中小型商家，张岳鹏考虑的不仅仅是应用一套简单的产品工具来提升效率，而是构建线上运营和整理能力的模型，来指引超市催生更多的生意。
比如，是否可以提供基于商超会员的私域流量运营功能，来满足商户更为本地化、精细化运营需求？再比如，是否可以将多个平台（如饿了么、美团、京东到家等）一键打通，多渠道开店？
最后，张岳鹏选择阿里翱象，正因为其不仅有着市面上数字化工具所具备的绝大多数功能，更能针对企业自身，量身定做个性化数字中台。
接入阿里翱象之后，阳光超市随即在淘鲜达、京东到家、饿了么、美团四个平台入驻，让业务不再只是依赖线下门店流量。而阿里翱象也帮助阳光超市打通了线上线下一体的货品管理体系。
事实上，就这一点而言，是以前张岳鹏不敢想象的。因为商超SKU一般数以万计，要实现线上线下货品同步十分困难。
更困难的是对库存的管理。
在传统货架买卖模式下，库存管理是固态的。所谓固态对应的自然是动态库存管理。我们用一个简化过的场景解释：一个仓库备了100条活鱼，先上缸30条，宰杀卖了多少，就补多少，管理起来比较简单，一个课长巡柜就能解决。
但如果同时还在线上卖，线上可能不停出单、退单、返单，库存就会不停地发生动态变化，单靠鱼缸前的课长就不行了。
尤其是某些动销率较高的商品（如现烤面包、现杀肉类等）由于只能现做（保证新鲜，但每次生产量有限）、销量较快的特点，库存同步就成了巨大的问题：
如果线下已经卖脱销，而线上依然显示有库存，就容易造成大量退单和投诉。
而如果线上销售较快，导致门店顾客选完产品才被告知，这件产品已经被线上买走了，会让顾客到店体验变差。
所以，当阿里翱象帮助阳光超市打通全渠道动态库存，使得线上线下的库存得以同步，就彻底解决了备货和客诉的问题。对于一家快消企业而言，这意味着真正实现了从传统货架型交易向新零售数字化运营的转型。
同时，在私域流量端，通过接入阿里翱象，阳光超市得以在其帮助下，有了精准的人群画像和消费行为画像，这些数据不但能够反哺供应链端，使得供给端更贴近消费需求，更让营销手段变得丰富，如秒杀、电子优惠券、会员权益、积分兑换等。
由于翱象背靠阿里，有着强大的品牌资源，在和品牌商的对接上，阳光超市也获得了许多广受年轻人欢迎的新消费品牌的直营代理，极大提升了商务效率。
最后，阿里翱象帮助阳光超市，将这些全渠道用户数据汇聚成业务模型，使其拥有了自己的用户资产。
今年1-4月，虽然依然受制于大环境和疫情的影响，线下生意还是在衰退，但阳光超市线上订单及营收却每月翻倍增长。全渠道运营能力的建立，也让这个原本忧心忡忡的连锁品牌逐渐找回了信心。
激活优势，游击队或许比集团军更能打！
阳光超市是阿里翱象目前60个零售商家和生态合作伙伴中的一员，这当中不仅有像阳光超市这样的区域连锁商超，也有垂直品类业态的门店。
在这些合作中，仅凭阿里翱象一家，依然难以服务基数众多，形态各异的线下传统业态。所以翱象还邀请了外部大概30-40个ISV（独立软件开发商），共同参与到项目中来。
有一些是传统的ERP服务商，底层ERP服务的企业（如商家结算链路）；中间层运营服务的企业（如传统的CRM管理，营销、经营管理）；专门帮助商家在区域里面做用户促活和拉新的业务团队；甚至还有一些咨询公司，比如贝恩这样一直专注商业咨询的国际型企业；以及非常区域化、本地化的团队，帮助商家完成履约的模块和门店的执行和代运营。
从行业数据来看，大多数线下业态的营收正在节节败退，而线上业务却稳步增长。这意味着身处后疫情时代的消费市场正发生着巨大变化：Z时代逐渐成为新兴主力消费人群，懒宅文化和层出不穷的新品牌，正逼迫传统线下业态进行自我进化。
与物美、永辉这样武装到牙齿的正规集团军相比，区域零售连锁品牌更像是地方游击队，虽然熟悉本地市场，可以在区域中灵活应变，但苦于没有集团军的先进武器（数字化系统），导致无法在正面战场与之抗衡。
所以，阿里将翱象SaaS平台对区域零售连锁开放，就好比提供了今天零售战场上必要的武器，而对这些游击队来说，不只是装备了一把冲锋枪（数字化工具），甚至直接获得了意大利炮（人货场体系）。
对于像阳光超市这样的区域连锁商超而言，一旦当所有数字化模块和链路打通之时，他们就可以重构“人、货、场”，更精准地捕捉用户需求，甚至是主动创造用户需求，并通过柔性供应链高速响应的能力，本地化物流体系的搭建，来实现更高效地全渠道运营。
可以预见，未来数年内，像邯郸阳光超市这样的地头蛇们，将与以物美、永辉为代表的的巨头还有社区团购的集团军们，展开激烈竞争。
在这个没有硝烟的战场，究竟谁能胜出，答案或许只有时间才能回答。但可以确定的是，换上意大利炮的地头蛇们不再挥舞烧火棍，他们正以一种更积极地姿态融入这个充满变数的时代。
