速度与质量的“平衡术”:金科股份的坚守与变革

专栏号作者 一点财经 / 砍柴网 / 2021-04-09 23:24
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在所有发布2020年财报的房企中,金科股份(000656.SZ)显得非常特殊。

这是因为2020年是金科承上启下的一年:2232亿元合同销售额、销售面积2240万平方米,金科为2017年《金科股份:发展战略规划纲要》顺利收尾;同时开启《金科地产集团股份有限公司发展战略规划纲要(2021-2025年)》,公司及所投资的公司力争到2025年总销售规模4500亿元以上。

就在金科进入过渡期的同时,地产行业整体驶入“大转折”阶段。监管部门出台的“三条红线”管理办法、“两集中”土地出让模式,以及全国各地“一城一策”现状,无不预示市场将从高速跨越阶段进入理性增长阶段。

此刻,金科个体成长轨迹,与市场客观发展周期耦合,我们能从金科财报中总结怎样的过去,又能应对怎样的未来?

2017-2020年间,金科全口径销售额与资产规模的年复合增长率分别为50.25%与34.29%,推动行业排名从27位提升至16位。可见在跨越式发展期,速度与规模同等重要,只有跑得更快、更稳,才能跑得更好。

不过进入新阶段,只有速度和规模的增长并不全面。面对挑战,“轻装上阵”、“独立造血能力”正在成为行业主旋律。当一年前踩中的“三道红线”全部转绿,精细化运营将净利率从6.58%提升到11.06%,金科有了全新的价值观:体积膨胀并非最终追求,肌体健康才是大势所趋。

再看金科的财报,每个细节都在传递明确的信号:参与地产行业的竞争,企业仍需快速成长,不过也不能只会成长。既要顺应时代做出调整,又要保持战略定力,变与不变之间,金科有自己的“平衡术”。

“地产+”的空间

此次,金科的财报,是对自身发展的总结与思考,更反映出行业的现状与趋势。

在地产行业发展的黄金时代,房企快速成长,行业集中度越来越高。头部房企依靠融资成本、运营能力、成本管控、资源储备等多方面优势,不断提升市场竞争力,挤压竞争对手的生存空间。整个行业马太效应日益明显,只有强者才能获得更多的利益。

那是一个比拼速度和规模的时代。偏安一隅注定成为小众,长期发展就必须改变发展模式,尽快实现全国布局,否则很快走进历史的阴影中。

金科不是唯一洞察趋势的房企,却是行动速度最快、外拓力度最大的房企之一。

在企业内部,金科全国布局最集中的时段,主要集中在2017-2020年跨越式发展期。期间,金科主动走出“舒适区”重庆,向以浙江为代表的长三角、河南为代表的中原、山东为代表的山东半岛城市群扩张版图。

在外向型发展的整体基调与强大执行力的作用下,金科的业务得以在全国各地获得成功。2020年财报显示,金科实现合同销售额2232亿元,同比增长20%;销售面积2240万平方米,同比增长18%,各地销售规模超过50亿元的城市达到9个。

其中在重庆以410亿元的贡献,稳住大盘的基础上,江苏、浙江两地亦分别实现299亿元和258亿元,四川、河南、山东也超过100亿元。值得一提的是,华东地区更是以41%的销售贡献,成为金科的压舱石,宣告金科成为全国布局的领军型房企。

按照克尔瑞的统计数据,金科已经成为全国16强房企,论速度和规模足以成为领军型房企,顺利度过跨越式发展期。不过从2021年开始,一切有了改变。

在宏观形势不断收紧的背景下,市场逐渐从增量时代进入存量时代,通过大干快上争取发展的空间不断收窄。越是头部房企,越不能在现有成绩中故步自封,而是要明确未来的发展方向,扩展想象空间。

与其他厂商相同,金科并未将全部“鸡蛋”放在地产的“篮子”里,而是用“地产+”理念,框住了一个涵盖大产业、大健康和大消费为主的多元化赛道——基于地产主业,更高于地产主业。

2021-2025年战略规划中,金科提出“四位一体,生态协同”的发展战略,即精耕地产主业,做强智慧服务,做优科技产业,做实商旅康养。改变地产“盖房子+卖房子”的传统面貌,通过面向未来的能力,让地产与新时代接轨,寻找更多的增值空间,最终将“地产+”业务销售规模提升到500亿元以上。

目前,金科将部分创新理念与尝试集成到智慧服务业务中,并最终推动金科服务(09666.HK)在2020年11月登录联交所,搭建A(地产)+H(服务)双轮驱动的体系架构。

金科在财报中表示,创新能力一方面提升了服务效率与能力,一方面提升了客户的直观感受,实现“地产+服务”双向赋能。有了面向未来的答题思路,金科的运营理念获得了资本市场的认可。截至4月7日收盘,金科服务的市值达到453.1亿港元(约合380.7亿元人民币),与金科股份382.9亿元的市值基本持平。

因此,金科用一份年报,展现出现在和未来的两个层面。

进可攻,退可守

谈及未来5年的目标,金科非常明确:公司及所投资的公司力争到2025年总销售规模4500亿元以上。

这不是一件容易的事。要知道,基于2020年2232亿元的整体规模,金科仍需维持15%的高年复合增长率;可是国家统计局数据显示,2017-2020年商品房销售额年复合增长率只有9.1%。中间的增速差,不能指望竞争对手停滞不前,而是需要金科具备足够的底气支撑成长。

如果在增量时代,推动业务增长的手段非常明确。“加高企业资本杠杆”+“提升项目周转效率”的“高杠杆+高周转”模式,成为不二法门。可是基于存量时代,在监管部门与各地政府众多的调控政策协同作用下,要求企业在起飞前,必须提前规划如何“安全”落地。

如此看来,具备持续快速增长的房企,必须具备足够的“弹性”——在需要快速突进时,具备前进的动力;又能在外部环境出现波动时,确保自身的稳定安全。进可攻,退可守,这才是企业需要守住的底线。

较早前,利润成为房企换取增速的牺牲品,一度促成全国87家主流房企整体负债率达到79.42%的历史高位,以至于“三条红线”政策出台后只能选择降速回笼资金,以求排除内部风险。

不过这些问题,并没有困扰到金科,强大的“弹性”使其具备更高的斡旋空间。

年报数据显示,在62%综合去化率的加持下,2020年金科实现营收877.04亿元,净利润97.04亿元,净利率达到11.06%,较去年同期增长1.68个百分点。同时经营活动产生现金流量145.08亿元,同比大幅增长548%。可见坚持利润至上的原则,金科拥有独立的造血能力,最大限度隔绝外界干扰。

业务正常运转,让金科一直保持着充裕的流动性,现金始终维持在300亿元以上。截至2020年末现金储备达到435.61亿元的高位,能够覆盖104.67亿元的短债压力。维持90%的回款率、超过2000亿元全口径回款,确保金科整体处于健康状态。需要扩充土储时,有足够的底气增持目标资源。

即使没有优质区块,金科也有足够的缓冲空间。按照“三圈一带”(京津冀经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈和长江经济带)和“八大城市群”的空间战略,2020年金科148宗新增土储的计容建筑面积2364万平方米,其中不乏广州、杭州、西安以及苏州等热门地块。

截至目前,金科总可售面积达到7100万平方米,遍布全国23个省、直辖市、自治区,足以覆盖未来3年内的开发需求。

其中位于重庆、华东、西南(不含重庆)、华中、华南、华北等地区占比分别为24%、23%、17%、17%、10%、5%,抗风险能力突出的二三线(含新一线)城市占比近80%。通过区域深耕,金科以极低的成本达到理想的布局效果,楼面单价仅3773元/平方米。

值得一提的是,在实现“进可攻,退可守”的业务布局基础上,金科排除了潜在的风险因素:在其他头部房企还在逐一下降“三条红线”的风险指标时,金科已经实现全部过线指标降档。

长远来看金科债务结构非常均衡,一年内到期、两年内到期、三年及三年以上到期债务占比分别为33%、36%、31%,进一步纾解全周期债务压力,最大限度排除了未来发展的安全隐患。

因此再看金科的5年目标,金科正在树立与以往不同的发展模式。此轮快速增长的旅程中,金科无意加快自身新陈代谢节奏,用透支未来的方式换取一时的闪亮业绩,而是坚持疏通健康的内部大循环体系,将主动权掌握在自己手中。

这也是金科实现国内主流信用评级AAA全覆盖的根本原因。

新时代,新面孔

“千里之行,始于足下”。具体到2021年,如何实现2500亿元的年度销售目标非常关键。

行业从增量时代步入存量时代,预示着市场从卖方市场进入买方市场,其实买方市场的主体内部也在发生改变。

传统印象中,购房群体主要集中在具备消费能力的高净值用户,可是公开数据显示,2015年90后客户成交额占比只有15%,2020年已经增长到29%,其中10%是95后客户,消费群的年轻化已蔚然成风。

在产品层面,新的需求导向也已出现。参考贝壳研究院的统计数据,2020年全国30座样本城市购买三居及以上产品客群占比达到32.04%,新一线城市客群占比更是达到40.52%。改善型住房需求,正在成为新的风口。

“目前住房已不再是稀缺品,购房者的主体从刚需转为寻求改善、寻求进入更高能级的城市人群。”中泰证券首席经济学家李迅雷表示。

无论客户还是需求,市场更新迭代的速度正在加快。对房企而言,他们需要强大的应变能力,能够紧跟,甚至善于顺应历史前进的脚步。论改变的能力,金科同样走在前面。

按照金科股份2021-2025年战略规划,未来五年金科将实现“两转变、两升级”。在新的发展阶段,“买地+卖地”、“高杠杆+高增长”的发展模式被彻底抛弃,通过“质量”、“生态布局”、“科技创新”等关键词,引导金科发展的理念和方向成为全新的选择。

为了让产品与服务更贴合市场需求,金科管理团队也开始融入年轻的血液。年初,金科完成第十一届董事会换届选举。4名非独立董事以及3名独立董事中,80后新势力逐渐成为中坚力量,最年轻的只有35岁。

“(新一届董事会)将为金科创新发展注入新动力、激发新活力。”正如金科股份实际控制人黄红云所言,年轻人具备更强的适应能力,对技术创新与产业升级的理解更为深刻。本次管理层的年轻化转型,正是建立在此基础上。

通过年轻的视角理解行业变化,充分发挥全新管理团队的适应能力与用户洞察力,推出贴合市场需求的产品,最终达到深度释放管理红利的效果。翻看金科股份董事长周达与杨程钧的履历,在其分别执掌重庆片区与云广区域期间,两地快速成长具备足够的说服力。

启动新阶段发展后,年轻的管理团队表现出非凡的魄力与执行力。就任以来,周达主导成立改革委员会,统筹金科创新改革任务,3个月的时间制定222项改革措施,明确65项重点改革举措,众多方案已在金科各级机构中落地实施。

“金科历来不缺乏创新基因,也不缺乏改革的勇气和决心。”周达表示,金科内部的“青春风暴”,正在成为其拥抱未来的重要方式。

结语

目前,地产行业的竞争日趋白热化,唯一的不变就是改变。

如何找准行业转变的方向,锁定客户的需求,通过产品与服务完成最终转化,每向前一步,都是对金科全面的考验。一步走错,满盘皆输绝不是危言耸听。

好在纵观整体布局,金科在步入过渡期之前,已经完成了从路线到运营、创新、再到人才等各层次的建设与布局,每一步都走在变革之前。至于最终效果如何,还要等待时间给出答案。

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