导读：破局者超级猩猩，猩球崛起；常青树超级猩猩，猩光璀璨？
疫情对于线下产业的打击是致命的。
国家统计的数据显示，2020年全国餐饮同比下降32.8%，有78%的餐饮企业在春节时期的损失在100%以上。而纺织服饰类零售也同比下降19.6%，线下门店屡屡遭遇关店潮。传统健身房也难逃一劫，2月，保持运营的健身房仅为35%，直到6月健身房的恢复程度也仅在75%左右。由于疫情而造成的健身行业的损失难以预计。
然而，在10月24日超级猩猩“我是教练2.0“发布会上，却有这么一组有趣的对比：5月，实现复工复产100%，复课率超过去年同期水平，同期其余行业的复工率仅为30%左右；7月，营收超过去年同期水平。
与此同时，超级猩猩还发布了新的教练培训成长体系，这表明超级猩猩将在未来更加关注教练职业生涯的提升：
猩开始：两年前超级猩猩开展了超猩学院，针对零基础爱好者、新人团课教练、多技能成熟团教练展开培训，已经培训了213位教练；
猩发展：这个过程，与用户近距离接触的教练，将会积累丰富的经验。超级猩猩同样提供了围绕用户体验为核心的培训和考核体系，为教练进一步提升提供了通道；
猩卓越：对于通过考核的优质教练，有三条发展道路可选，培训师（多项目的培训与发展）、厂牌主理(产品研发发行）和酋长（多家门店的管理）。
疫情之后，大众更热衷于健身了。而在这场突如其来的疫情大考下，相比传统健身房，超级猩猩更扛得住疫情的压力，交出了一份更优秀的答卷。
1、传统健身房的挑战者
2014年时，中国健身市场显得贫瘠且难以发力。
根据统计数据，2013年中国商业健身俱乐部有5000家左右，仅20%处于盈利的状态。传统健身房的投资往往伴随着比较大的风险，健身设施的购买以及健身教练的招募都成为健身俱乐部成立的重重阻碍。相比欧美市场，亚太的健身市场相对薄弱，大众对于健身的认知有限。
超级猩猩入局健身市场是2014年的事情，谁也没想到这个高举「新零售健身」的“异类”，最后成为了中国健身市场的破局者。
最初的超级猩猩和现在大相径庭，是以50平方米的24小时集装箱式的健身仓，以及约200平方米的团体私教工作室的形式出现在大众的面前。和创始人的建筑房产背景息息相关，超级猩猩最初的选址围绕着城市重点商圈、甲级写字楼、高端住宅区，目标市场和人群十分明确。
在经营发展中，“团课“逐渐成为了超级猩猩的发展重点。在之后的版图扩张中，健身集装箱的概念被摒弃，超级猩猩逐渐发展成一个又一个售卖固定团课的教室。这种新零售的市场迅速的吸引了大众，超级猩猩的扩张也进入了良性循环。另一方面，超级猩猩也开始“学习”传统健身房，开展了私教课服务，将私教课也发展成业务的一部分。2019年，超级猩猩急速扩张，现今已开的门店中有50%都是2019年急速扩张的产物。
至此，超级猩猩迎着中国健身市场的风口，形成了具有特色的新零售健身业态。当疫情来袭时，这个传统健身业的破局者又“不走寻常路”。当线下健身房开张受阻，超级猩猩推出了SUPERMONKEY GO的业务，鼓励用户在家健身。而为了支撑扩张过程中的教练员需求，从去年底开始，超级猩猩也积极发展起了超猩学院的业务，培养和发展优秀的教练员。
远超于传统健身俱乐部的复课率，迅速恢复的营收，这是超级猩猩交给疫情的优秀答卷，也是新零售健身在疫情大考下的优异表现。相比传统健身房的固定经营模式，超级猩猩的经营模式随着用户需求不断变化。在专访中当被问及之后的业态是否会放在AI健身和超猩学院的教练培训上时，超级猩猩创始人跳跳表示，公司没有明确的业务规划，业态随着用户和市场的需求所改变。
除了经营方式的不同，超级猩猩的人才架构也完全脱离于传统健身业。传统健身业，销售和教练各司其职，各自承担着业绩的压力。这种流水线的人才架构符合企业经营的需求，而超级猩猩打破了这种需求：没有销售，营收表现和教练不挂钩，酋长作为管理者负责排课管理，教练只对每一堂课负责。这种人才架构对于教练是一种解放，对于用户的够课体验大大提高。
在10月24日“我是教练2.0”发布会上，创始人跳跳展示了更完善的教练培养计划，强调了超猩文化中以教练为核心的理念。教练的工资和品牌复购率挂钩，而非个人复购率。并且在超级猩猩的人才培养体制中，教练和管理岗位可以互换，更鼓励复合型人才。在这种新的奖励机制下，教练上升空间大。
同时，超猩学院的规模也在扩张中，公司为了优秀教练员的培养也不遗余力，推出IPC和FPC培训营。针对不同情况的潜在教练员，让教练员的培养更具教育特色，初具产业规模。
团课，私教，居家健身，超猩学院，成为超级猩猩各具特色的四种不同业态。
2、潜力无限的健身市场
和餐饮市场以及购物市场不同，后疫情时代的健身市场“反弹”了。
新冠疫情爆发后，人们对于健康的追求迅速升温。2月，运动健康领域MAU同比增长59%，增长率远超过2019年增长平均值。大众逐渐养成了室内健身的习惯，远程健身课程市场规模初步形成。后疫情时代，相比于室外跑步，健身房更受欢迎了。比起场地广阔，人流不受限的大型健身房，小型健身房成为健身人士的首选。疫情改变了人们的生活方式和运动习惯。
这种生活方式的改变并不是疫情一蹴而就的。近五年来，大众对于健康生活方式的追求不仅仅反映在健身市场。便利店的冰镇可乐被0卡气泡水所代替，健身餐的流行让炸鸡店开始尝试人造肉，西餐厅开始钻研怎么做出好吃的沙拉，“健康”成为非常主流的事情。位于健康市场版图中心的健身自然也是发展神速。截止2016年，美国健身人口约为20%，中国健身人口仅为1%，这种巨大的市场缺口意味着巨大的机遇。
超级猩猩对于健身新手的吸引力恰恰也是它在健身市场的优势之一：单次相对优惠的价格意味着低成本的投入，消费者承担较低的风险。并且课程的种类比较丰富，消费者可以选择适合的课程“入行”，也可以调整自己健身的项目和时长。
对于新手的友好也意味着对于长期会员，超级猩猩的课程定价就显得不合理。据悉，超级猩猩会员的平均消费大约为8000元一年，这个数字高于市面上大部分的健身房，并且意味着没有器械以供自己进行针对性练习。当被问到“是否会考虑调整会员定价形式”时，创始人跳跳摇了摇头，在现阶段的规划依旧以团课单次课的形式为主，这会“逼”我们每一节课每一个小时都必须交付给用户最大的价值。尽管是按6次或30次购买的私教课程，如果用户体验不好，也可以无条件退余额，一切以用户第一的理念出发，不考虑纳入传统健身房会员制度的定价方式。
不可否认的是，超级猩猩在近五年，以新零售的特色占据了一定的健身市场空白。但是能否以这种模式持续扩张和营收仍要看经营和管理层未来几年的后续发展和规划。高开低走的健身公司数不胜数，希望超级猩猩不是其中的一员。
3、破局者vs常青树
对于超级猩猩可持续性发展的担心源于它发展的时代和属性。本质上来讲，超级猩猩是互联网思维的产物，因此这种新零售的经营模式不免有些“流量”的味道。流量面临的所有问题都是：流量淡去之后，如何保证坚挺的营业额和利润？
并且，互联网思维的产物大多都是“可复刻”的。在今年新开的许多健身俱乐部，也很好的融合了新零售和传统健身房相融合的形式，即卖月卡也在健身房内开设大量的团操课程，良好的健身器械和多样的团操课程也算是在最大程度上满足了健身消费者的需求。这让超级猩猩这家新零售健身的领头企业显得没有那么“特殊”了。
但是，在五年多经营中，超级猩猩的核心优势早就不仅仅是“新零售”这个概念。优秀教练形成的集群效应，消费者对于品牌和文化的认可，更像是助力超级猩猩先进发展的两叶翅膀。
10月24日发布的超级猩猩教练职业发展地图2.0中，教练的培训体制更加完善了，这种体制让教练看起来不仅仅是教练，而是健身行业的复合型人才。另一方面超猩学院课程的发布，也让更多本来不是健身行业的人走入健身行业，让能够做好教练工作的潜在教练投入到健身工作中。
而消费者的品牌文化认同更像是水到渠成的事情。超级猩猩非常关注NPS值，即用户净推荐指数，今年，超级猩猩就在一个季度的正向激励中将NPS值从69提升到了79，达到一个相对较高的水平。
教练的核心优势，消费者的认可度的优势能否保持，也直接决定了超级猩猩作为破局者，能否成为常青树。
让超级猩猩陷入舆论漩涡的是引发争议的工资结构调整问题，基本工资的降低被认为是超级猩猩资金流的“缓兵之计”。创始人跳跳解释道，在工资的实际发放中，调整之后的一个月，46.8%的员工工资上涨了，平均上涨3268元，最高涨幅为120%，说明过去以满员率和个人复购率为评估标准时，有近一半教练的价值被低估了。
对于企业内部来讲，在现行体制下优秀的教练的优势拉大了，但薪资下降的教练是否意味着不优秀？针对这个问题，跳跳回应，超级猩猩认为每一位超级猩猩教练员都是优秀的，组织变革是以创造更优质的用户体验为目标，教练更清楚看到自己创造的价值，也实时能得到用户反馈，知道自己哪些方面可以提升。因此，组织变革同时设立保护机制，教练在三个月试行期内，可以通过学习进步，得到更高收入。保护期同时用新旧两个算法，两者取高发放。以后如遇极端情况无法上课，教练也能获得保底薪资。
除了工资结构的问题，复合型人才的人才流失才是更致命的。尽管过去2年内仅有2%的优秀人才流失，但这仅仅只是企业做大后人才泄洪的开始。跳跳分享了2%流失率背后的另一组数据，近两年流失的教练在其他优秀的健身企业中薪资待遇平均上升两倍，职级也随着上升，侧面说明行业认可超级猩猩培养的人才。健身行业的争斗可能会演变成对于优秀健身业人才的比拼，超级猩猩是否能够培养好的健身业人才，纳为己用也是更需要被关注的问题。
消费者的认可度是所有企业在扩张中很难规避的一个问题。早期喜茶的消费者满意程度是非常高的，随着门店的扩张，各个门店的饮品质量参差不齐，近年来喜茶的消费者满意度逐渐降低，而选择仅在本土发展的茶颜悦色在消费者满意度这个问题上就做的更出色一些。超级猩猩在现行规模中做的很好不代表扩张之后仍能很好的处理品控问题。
超级猩猩计划到2021年底，新增500多个教练，当被问及“门店扩张和品控问题之间的矛盾”时，创始人跳跳坦言，“很谨慎，现在门店扩张都很谨慎，虽然有计划，但还要根据门店实际情况去做判断。”
作为一个破局者，超级猩猩在各方面都表现出色，大可称为猩球崛起。想做个常青树，超级猩猩要走的路还很长。
祝愿其，猩光璀璨。
