vivo内圣不外王

专栏号作者 深几度 / 砍柴网 / 2020-01-19 11:53
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文|吴俊宇

时间的指针走向2020,无论是国内国外都面临着更复杂的商业环境。

这种环境越来越像德鲁克在《动荡年代的管理》中所说的那种状态——全球商业前景正越来越受到干扰性力量的威胁。

《哈佛商业评论》2018年甚至创新了一个词语,名叫“VUCA时代”。

它指的是Volatility(易变性)、 Uncertainty(不确定性)、 Complexity(复杂性)、 Ambiguity(模糊性)的缩写,概括了后互联网时代商业世界的特征—团乱麻。

在各个领域,商业组织与个人,很容易发现自身处于烦絮的矛盾之中。

复杂环境有可能会影响企业的运营和业绩,让企业改变销售的产品和地点。资源干扰因素要求企业改变投入、产出以及管理成本和资源的流程。政策干扰因素会改变企业改变管理方式和经营的地点。

混乱的和快速变化的商业环境,已成为“新常态”。尤其是手机市场,充分、饱和竞争的环境下,你多卖一台手机,我就少卖一台手机。企业之间的搏杀刀刀见血。

福兮祸所伏祸兮福所倚。这种复杂商业环境下,尤其考验企业战略定力。

沉不住气的企业容易去看别人,而真正知道自己需要什么的企业则会更多看自己——任何产品线、新技术的投放都是根据自身节奏展开调整。

国内管理学研究者郝亚州提出过一个词,叫做“内圣不外王”。

儒家提倡“内圣外王”,通俗讲就是管好自己自然会显出“王霸之气”。手机行业的“王霸之气”各领风骚两三年,最难做到的是“内圣不外王”。

在国内手机市场,vivo就是一家“内圣不外王”的企业。所谓“本分”,恰是如此。

节奏感

手机是个非常复杂的市场,牵一发而动全身。

前端有技术储备,中端有生产制造,后端还有渠道销售——说到底,供应链才是这个行业的本质。

一台手机上的零部件分为20多大类,又由上千个组件构成。制造还非常分散,零部件由数十家甚至上百家供应商提供。

关键元器件包括屏幕、外壳、芯片、存储、摄像头、指纹模块、电池、CPU、蓝牙、基带、组装工厂等等。

手机厂商最核心的任务是,围绕核心企业的供应链,基于计划,实现上下游协同,并通过业务层面的资源整合、运营与管理,保障各环节活动的有序开展。

需要推进核心企业供应链各环节的高效运转,实现采购/入厂、销售及物流运营与管理。

这还只是上游,下游还有一层层分销商、渠道商。在换机动力下降的时候,分销商、渠道商的生死还要保障。

表象上看,市场份额在不断波动,但水面上的数据并不代表企业“内脏”健康。企业有时市场份额高涨,很可能只是短时的虚火——这就像是心脏病人的脸,红光满面却是病态的征兆,和健康的红润完全是两码事。

在几年媒体天天唱衰苹果市场份额下滑。但短期一城一池的得失去思考一家企业的长期策略。实际上苹果有自己的周期,大中小年全在掌控之中。

苹果这种公司真正聪明的地方在于,大中小年周期拿捏的相当好,不会因为销量下滑做短期骚操作——这是中国企业常常犯的错误。

苹果所有技术和产品发布节奏,都已经有着长期规划。

去年9月腾讯科技采访库克,库克的大意就是,很多技术三四年前就在储备,你以为我是今年放出来的,其实全在计划之中。

看完苹果再看国内部分企业,对自身发展节奏掌控力不够,要么过于冒进,要么则是乱了阵脚。

如果以3-5年的长周期去看问题,评估企业均值,企业很容易在高峰期和低迷期之间徘徊,透支设计储备和技术储备,拿未来的甜点冲击今天的销量。

手机行业的“牙膏”要一点一点挤,不能挤得太快。企业也没有必要迅速推上快车道,始终维持匀速前进,往往是最佳选择。

这不仅是对企业自身负责,也是对供应链伙伴负责,更是对分销商、渠道商负责。

尤其是在中国、印度,市场过于庞大复杂。如果只想着开疆拓土、抢占份额,而不顾其他伙伴的生死,那么企业终究会反噬自己。

vivo最善于做的事情,并不是短期内争夺市场份额,而是让公司始终处于相对平稳的节奏之中。vivo所提倡的本分文化,正是如此——强调包括零售商、供应商在内的合作伙伴,和员工、股东、消费者同等重要,要让他们满意,给他们一定的利润空间。

因为放大目光去审视现实世界,手机行业每个季度发布的市场数据,它不仅仅是纸面上几个数据——数据是苍白无力的,现实才是有血有肉的。

现实世界里,市场份额不仅仅意味着供应链、渠道商的存亡,也意味着供应链、渠道商背后成千上万个家庭的生死。

以这样的视角去分析vivo,才能理解这家公司所做的决策。

长周期

如果你把手机市场理解成一场马拉松,用5-10年的长周期去思考问题,很多当下的细枝末节的市场份额之争,其实都没那么重要。

按照北京大学光华管理学院院长刘俏的观点,回顾过去100多年的企业史,只有两家企业在长时间保持比较高的投资资本收益率。一家是通用电气,一家是IBM。

考核企业,需要用长周期视角。能过在长周期中基业长青,稳住上下游供应链,带代理商、渠道商共同前进才考验功力。

今天中国手机市场具备这种潜质的企业之一便是vivo,它无论是创新体系、技术储备还是国际步伐都展现出了系统性的思考。

1、创新体系

我们常常谈“创新”二字。手机行业也不绝对乏短期内石破天惊的单点创新。

比如一款产品试图通过一个创新卖点拉高产品销量,或者一家企业试图通过一款产品拉高市场声量。

但这种单点创新和企业、市场、用户当下的需求都是不匹配的。它更多是急功近利,企图一口吃一个胖子——这种单点创新,与其说是创新,倒不如说是创意。

创意是天马行空且缺乏持久性的。创意其实不足以支撑企业长期发展。德鲁克所主张的“创新”,其实指的是集体创新,而不是个别创意,它需要带来产业持久变革。

所以你去看vivo谈“创新”谈的是“创新体系”。

所谓“创新体系”,其实指的是,一家企业具备长期、可持续的创新能力,创新可以聚沙成塔、集腋成裘、积少成多,在量变过程中一点一点实现质变。

这种创新是企业制度层面的创新,它诞生于一个成熟平台之上,不是那种转瞬即逝、灵感一现的创新。

2019年vivo推出的子品牌iQOO,它的品牌定位是“生而强悍”,强调的不仅仅是硬件性能本身,也是iQOO背后强大的vivo创新体系。

作为子品牌,iQOO不单独注册公司运作,在组织架构、研发、渠道、营销资源乃至企业文化等方面都与vivo一致。

其实你可以把vivo的创新体系理解成一个“创新中台”。

经过多年的成长,vivo积累了大量的系统、数据、制度等方面的成熟能力,各种能力汇聚在“创新中台”,根据适用性在中台进行重新的整合,最后输出批量化可复用的能力组合包。

其他产品、品牌都在这个“创新中台”上运作。它的价值在于如机器一般具备持续性和稳定性。

2、技术储备

企业过于封闭时,往往是闭门造车。很多技术的创新和迭代往往是线性增长。

然而,根据梅特卡夫定律的描述,创新其实可以有网络价值。网络价值与参与者数的平方成正比。网络使用者越多,价值就越大。

尤其是手机行业,守住自己的一亩三分地,往往会导致技术的封闭。技术真正的创新,需要不断摆脱公司内部闭门造车的方式,和外部不断互动。

苹果之所以强大,强大在它对供应链的管理是深入、超前、霸道的。苹果往往会在市面上寻找有潜力的厂商合作,共同研发技术、购买设备、爬坡产能、提升良率。

苹果对于自家供应链的管理非常有节奏,让产品迭代可以遵循自己的步伐前进。苹果可以细致地管理全球的供应链,对全球新技术的推进做到心中有数。

过去国产手机厂商往往是在市面上现有技术中拼凑出自家产品。但是随着国产手机的逐渐觉醒。vivo这类国产手机厂商和供应商平等对话,共同技术研发,正在成为常态。

早在2017年初,vivo更改了与供应商的合作节奏,在涉及手机创新的关键领域开始进行提前布局。另外,vivo还与供应链企业通过下风险订单的形式,加速了新技术的落地。风险订单指的是双方共同投入、研发和共担风险。

从屏幕指纹到前置芯片定义,与汇顶科技联合研发屏幕指纹技术——vivo不断通过和供应链合作的方式掏出定制技术,试图定义技术潮流。

尤其是在2019年和三星联合研发Exynos 980时,vivo投入专业研发工程师超过500人,轮流驻厂和派遣团队,研发时间近10个月。

这种技术交流对自家工程师的成长是毋庸置疑的,而且这种高强度学习在vivo未来的技术研发中还将不断带动其他技术线的进步。

3、国际步伐

在看到其他手机厂商进军印度等海外市场的新闻时,常常容易让人联想起“闪电战”这样一个词——企业通过过去在国内的低价战术迅速抢占市场份额。

“闪电战”当然有好处,它雷厉风行、行之有效,但是问题在于禁不起泥淖市场的长期消耗。

尤其是印度手机市场的复杂性远超过中国市场。印度各地的发展差距甚至超过中国,每个邦的政体都不一样,人口素质也参差不齐。

在这样一个市场,放慢步伐、稳扎稳打往往是最佳策略。在今年三季度Counterpoint数据中,vivo以17%的市场份额位居市场第三。

这个位置虽然不算非常突出,但是如果去看市场份额面具下的实质会发现,vivo走得足够稳健。vivo依旧用保护代理商,维护代理商利益的方式选择“扎根印度”。

界面新闻在今年9月在《vivo的“印度梦”》中报道:

两年时间当中,vivo市场份额经历起伏,但对于vivo在印度市场的核心代理商来说,回到一个健康、良性的增长轨迹上,这是vivo在印度站稳脚跟的重要信号。

印度是一片泥土。想在这里真正站稳,需要的是把双腿踩入泥土之中,而不是浮光掠影般打“闪电战”。

不外王

从2009年vivo品牌诞生到今年,智能手机市场已经历经了十余年的发展。这片市场风云变幻,总有企业希望能够走上快车道,占住市场份额的头把交椅。

然而,头把交椅易得却不易守。企业占据头牌往往心有魔债,上上下下组织文化以及战略目标都容易变形。在舆论场上也会遭受放大镜一般的检视,内外压力之下,企业想要守住自我,会愈加困难。

英语中有一个词汇叫——underdog,讲的是以下克上,以弱剩强。在《圣经》中有一个流传很广的关于underdog逆袭的故事。

弱小年轻的男孩大卫在战斗中杀死了巨人歌利亚。当大卫迎战歌利亚时,歌利亚见他年轻,容貌俊秀,就藐视他,指着自己的神咒诅大卫,希望大卫死无葬身之地。

大卫看清敌人外强中干,虽然他身材高大、力大无比、武器尖利,但仅是血气和勇力。

位居头把交椅时,企业往往容易做成歌利亚。而守住underdog的位置,却可以成为大卫。

企业的王道和霸道易求。内圣不外王却不易。

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作者 | 吴俊宇 公众号 | 深几度

独立撰稿人,关心数字时代人的生存状况

钛媒体2015、2016、2018、2019年度作者

新浪创事记2018年度十大作者

腾讯科技2015年度最具影响力自媒体

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