在表明企业健康度的所有指数中，管理都是最重要的指标之一。除了远大的战略目标外，一个有序、稳健且处于发展中的管理体系和人才储备体系，相当大程度上决定了企业发展的上限。
同1200一同变化、成长的苏宁，在新的战略目标下，无疑正在抬升这一上限。
来源 / 一点财经
作者 / 邱 韵
编辑 / 刘 煜
商业正在从有形变成无形。曾有数据显示，1975年时，美国标普500的80%的市场价值由有形资产构成，后来其80%的市场价值由无形资产构成。在无形资产中，人是最大因素。
从依靠机器的工业时代一路走来，现代企业的历史，相当大一部分由人与用人构成。尤其是到了现代，人力资本概念的提出，标志着它已经成为现代企业发展的主要助推因素之一。
近到中国互联网企业，它们也开始讲求从内部培养人才，“追求更大效率、更大面积的内部人才成长”。在经过多年的探索后，无数的企业发现，内部人才培养成为人才资本发展中最“经济”有效的方式。
国际上，被誉为快消业黄埔军校的宝洁、世界500强CEO锻造工厂的GE都以此闻名。国内，也有企业已建立起相当成熟的机制。“而立苏宁，当首立于人。”苏宁正是其中之一。
01
18X1200
10月13日上午，南京。身着蓝白T恤的李琪从苏宁控股集团董事长张近东手中，接过了一支寓意颇深的火炬。
这是2019苏宁1200传承跑的现场，1500名各期“1200”管培生参与，进行8KM竞速跑、4KM方阵跑、4KM体系跑。李琪是这些人中的“大哥”，如今已成长为苏宁消费电子集团总裁助理，作为“1200工程”一期代表，象征苏宁“执着拼搏、永不言败”精神的火炬由他接下，似乎再合适不过。
而这一切要从2002年说起。
此前，苏宁曾以自身独特的服务与对手周旋。1990年刚成立时，它曾因首创空调销售之后的统一售后服务链，而在业内站稳脚跟；1993年，在与南京国营“八大商场”发起的围剿中，因“淡季订货，反季节打款”这一策略而突出重围；1999年，正式由“空调专营”转向“综合家电连锁经营”……
而2002年，放眼行业，张近东意识到，苏宁需要某些改变。当时，金太阳等一批家电零售连锁企业接连出现，同时，前一年中国加入WTO，市场正肉眼可见地酝酿着某种变化。
这样的境况下，走出南京、连锁发展的苏宁，开始将自己的连锁网络覆盖向浙江、北京、上海、天津、重庆等地。而在走向全国的过程中，单纯的市场策略已不是长久之计，苏宁需要一些更根本的变化。
而一切发展的问题，归根结底都是人的问题，最终，它的目光来到了一切的原点，即人才。“人力资源是比货币资源更为宝贵的资源。”张近东早早地已意识到这句话的含义。
2002年，张近东亲自批下3000万元作启动资金，招募应届大学生。最终，苏宁在全国共招聘了1200多名应届生，这就是“1200工程”。
从2002年，到2019年，“1200工程”已有18年，在9月8日举办的苏宁1200十八期校招启动会上正式迎来了其成人礼。在这十八年中，这项由张近东亲自牵头的“董事长工程”，成为苏宁的最大人才源。数据显示，1200管培生在苏宁全体管理干部中的占比超50%，在集团总裁、事业部总裁、品牌公司总经理中的占比分别达到25%、28%、46%。
最终，今年新入职的17期员工，已担任集团战略管理部的11期规划总监，事业部总裁级别的1200七期，更有担任集团总裁级别的1200二期，在这次活动中聚在一起，有的“触发对业务推进方面的灵感”，有的在这里展望“努力，奋斗，成长”……
“要把传承跑进一步固化下来，打造成为真正具有1200工程特色和内涵的仪式活动，提升1200团队的责任感、使命感和荣誉感，推动1200工程的持续发展壮大。” 张近东如此看待此次活动对1200的意义。
02
完整的人才供应链
关于福特，有这样一个故事：1914年时，老员工会到工厂大门前“扔苹果”，门口聚集的那些求职者谁捡到苹果，谁就可以加入。效果当然是不理想的，于是这一年福特开始各项改革，比如提高员工薪资，比如制定雇用计划和员工晋升机制。
随着现代商业社会、现代企业的完善，这样随机、随性的招聘早已退出历史舞台，并孕育出成熟的人才培养模式，那就是苏宁1200这样的内部培养——“预知未知，择优而取，以最低成本找到最合适的人才”，美国沃顿商学院管理教授彼得·卡佩利曾将其归纳为“人才供应链”理念。
与一般的人才培养不同，人才供应链聚焦的是“关键少数”，即未来可能在企业发展中起到关键作用的管理人才、技术人才。在人才招纳进来之后，首先需要做到的是敢用、会用。
如今成为苏宁北京大区总经理的郝嘉，于2004年加入北京苏宁，成为苏宁“1200工程”二期的一名管培生。加入苏宁后，作为新人的他，接受了1200工程系统化的培训，“由部门负责人直接带教，定期还与公司高管进行面对面沟通”。
最终，凭借实习期的表现，他成为同期中第一个“独挡一面”的新人，独立负责一个相机品牌的采购和商品运营。此后，从数码到通讯部门，他的职位一路走高，同时也开始带新人，甚至他带的新人如今也成为了部门负责人、总监、高管。
“公司的确是把1200当成接班人来培养，不会因为我们是职场小白就不给机会。”回忆自己的职场生涯时，郝嘉感慨道。
郝嘉（左一）带领北京苏宁小店团队获得苏宁“董事长特别奖”
柳赛同样也有这样的感受，如今，他是苏宁的首个85后总裁。2009年，他加入苏宁，成为“1200工程”第七期管培生。从最开始职务部门的“表哥”（专做excel的“专家”）做起，心系业务的他先是给业务部门提建议，后来调入业务部门，最终成为苏宁易购厨卫家装公司总裁。
“把这么大的一个公司的业务交给我们这些人去做，公司其实承担着巨大的风险，但是最终公司还是给予了我们这种信任，也允许我们在这个过程当中会犯一些错误”，柳赛感叹道。
苏宁易购厨卫家装公司总裁柳赛
同外部雇佣相比，内部培养似乎需要承担一定的风险，但从企业长远发展和人才质量保证上来说，它确是更适合企业平稳发展的保障，可以对人才培养方向，统一价值观等做干预。
苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜此前在接受采访时就表示，一个企业的发展不仅要算经济账，还要算文化账。“最终这批自己培养出来的干部，是能真正成为接班人梯队，让企业文化传承下去的。”
当然，要想实现人才供应链建设的最优化，企业需要形成一套成熟的培养、保障体系。
除了“高起点、高责任、高管带教”的培养体系外，苏宁还为1200管培生提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障，还有为校招员工打造的1200网红公寓。此前，苏宁曾向他们发放累计约2元的住房贷款，同时股权激励计划中也有1200管培生。
苏宁1200公寓图
柳赛正是享受激励计划的一员，而且前后三期员工持股计划，他全部享受到了，并在2018年的一期行权中获得了丰厚的回报：“没有这个工程，就没有我今天的这样一个发展。”
03
永续动力
在苏宁的历史上，有几个历史节点不得不提：一是与国美的竞争，二是互联网O2O转型，三是当前苏宁正在经历的智慧零售转型。站在1200工程角度，苏宁的这几次业务转型，同样也成为它实现人才供应链高效运转的原因所在。
《2018年度中国企业人才供应链管理成熟度白皮书》显示，要实现高绩效均衡关键有三点：企业有正确的业务方向（业务决策），员工敬业度高，人才供应链管理成熟度。
其中，除与企业文化密切相关的员工敬业度外，人才培养机制、激励机制，是管理成熟度的一部分，而业务决策指的正是企业战略，它决定了人才匹配度与发展空间。
出自《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》一书
回顾苏宁的业务发展与1200工程，一开始1200工程的诞生就与苏宁的业务扩张密切相关，到了后来，无论是与国美的竞争，还是O2O 转型、智慧零售发展，这些业务的推进同样离不开“1200工程”的支撑。
在与国美的竞争中，与对方的激进扩张不同，苏宁在做的是内部提升，比如夯实后台，强化管理等。而在内部提升的过程中，来自“1200工程”的大学生，成为最大的人才来源，支撑它完成了早期的信息、物流等建设。
而到了O2O转型时期，从线下到线上，苏宁要做的功课有许多，包括技术、品类、架构、仓储等多方面。凭借前期的信息、物流积累，以及人人储备，到2013年，苏宁完成初步的互联网转型，并改名“苏宁云商”。
这时的苏宁，正在瞄准新一级台阶，并为此储备更多的优秀人才。2013年，苏宁对1200十二期工程进行升级，变为1200管培生项目，并开始引进国际管培生，提高待遇和招聘条件。在开启国际化的同时，它也正在进一步的互联网转型，或者说数字转型。
这一转型成果，最终在近年来开始有直观体现。当年年底，在零售再一次激烈变革的窗口期，苏宁提出了自己的转型之路，即智慧零售，通过各种技术手段全场景、全业态地服务用户。
2018年，“苏宁云商”更名“苏宁易购”，苏宁以自己优势的线下为基础，开启小店、云店、拼购、广场等众多业态探索，并通过对万达百货、家乐福中国的收购，向零售更深度进发。
苏宁将现在称为“第三个十年”的收官阶段。站在这一节点上，可以发现，它的1200已经与此前发生了很大的变化。数据显示，今年入职的1200十七期中，来自清华、北大、南大等211及985大学毕业生占比超80%，硕士及博士占比超60%，其中还有约300名来自纽大、南洋理工等全球院校。
一面是适时的业务转型，一面是随之变化的人才储备，通过1200，苏宁找到了能够让自己永续发展的动力。
苏宁曾许下百年企业的愿景，而明年是苏宁成立30周年，也是苏宁战略更迭的关键一年——在第四个十年，苏宁将开启全面云化。“而立苏宁，当首立于人；而人才之中，当首立于1200。” 张近东已为未来做好了准备。
04
结语
曾被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇会花百分之六十到七十的时间在人才管理上。在他看来，这是CEO的首要工作。
同理，在表明企业健康度的所有指数中，管理都是最重要的指标之一。除了远大的战略目标外，一个有序、稳健且处于发展中的管理体系和人才储备体系，相当大程度上决定了企业发展的上限。
同1200一同变化、成长的苏宁，在新的战略目标下，无疑正在抬升这一上限。
