寺库的执念与新中产之争

专栏号作者 庄帅 / 砍柴网 / 2018-06-13 15:36
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要成为自己,必须有执念!

作者/庄帅

作为中国唯一一家成功上市的奢侈品电商,寺库在上市后随着一系列扩张举动让业界震惊的同时,也多少让许多业内人士和华尔街看不太明白:寺库的未来在哪里,寺库想成为一家什么样的公司?

作为零售电商的专业研究人士,“庄帅零售电商频道”花了大量时间对寺库的战略做了持续的观察和研究,结合长期对亚马逊、阿里、京东、美团、苹果、沃尔玛等中美大型零售电商平台的战略研究,将研究成果与大家做个分享。

<h4>三大战略体系开始出现融合</h4>

企业的三大核心战略“平台战略、产品战略、目标人群战略”对于许多人来说并不陌生,而战略在落地执行的战术,理解起来则有难有易。

最容易理解的是产品战略,苹果、星巴克等外资企业都是典型代表,他们在产品研发、设计上都有过人之处。产品战略使得国界限制不那么明显,全人类都喜欢创新的好产品,这也能够解释为什么小米和华为的国际化进程远远高于BAT。

其次是平台战略,亚马逊、京东、沃尔玛、BAT、寺库等都属于此类,由于需要有双边甚至多边角色的经营,平台战略在国际化的推进过程中,显得困难重重并且耗时日久,也不一定能取得成效。

国际化进程虽然难度大,但平台化企业拥有更大的想像空间和资源聚集效应,能够获取更多的利润,从而拥有更高的估值和想像空间。

至于目标人群战略,我们熟悉的宜家、无印良品都是以服务目标人群的需求为核心战略,进行产品的研发和代工生产。

无印良品的商业模式就是围绕认同其品牌理念的10%的目标人群开发多样化产品,38年来未有根本改变。

无印良品(上海)商业有限公司董事总经理山本直幸在接受采访时用手指在空中画了一个圆圈,在中间点了数点,“圈的核心是无印良品,书店、咖啡店、野营地、MUJI House、MUJI Hotel、婴儿床、住房空间改造等业务,均是围绕无印良品这一中心设立的新事业。”

随着技术的发展,产品战略的企业开启了平台战略,平台战略的企业开启了产品战略。战略融合之后,企业便没有了“边界”和“天花板”,发展变得永无止境!

分析到这里,我想表明一个核心的观点:三大战略可以相对独立,也可以在技术不断发展的基础上互相融合。

本次的研究对象——寺库,在纳斯达克上市时的理解是中国奢侈品垂直电商平台战略的代表,在18年上市半年后一系列的业务扩张则让其成为平台战略、产品战略和目标人群战略融合的典型。

<h4>战略融合和互联网及技术带来的多种业务的必然扩张</h4>

无论是产品战略还是平台战略,最终都是基于目标人群构建平台和基于目标人群研发产品。

对于多数平台和产品来说,想清晰地描绘目标人群并不容易。

许多以产品战略为核心的知名品牌在定义所谓的目标人群时,往往会描述出非常相近且差异化很小的目标群体,虽然我们很明确不同的用户会用不同的产品,但是不可否认,好的产品往往会赢得更广泛的用户群体。

拥有更广泛的使用人群是平台战略的公司发展的核心,综合型的平台企业更加难以明确自己的用户到底是哪类人群。随着平台企业定位和战略的不断调整,目标人群会越来越清晰,特别是对于垂直的平台来说,这种清晰的“目标人群”更为明显。

十年来一直定位为垂直奢侈品电商平台的寺库来说,显然有着非常明确的“目标人群”,这些“目标人群”用专业的定义称之为“中产阶级”,通俗一点称为“富人”。

那么他们到底是一群什么人?

《2017中国新中产品质生活报告》中的“新中产”指的是已经拥有一定的社会资源和财富的人群,他们拥有一定自由选择生活方式的能力。但是,欲望一直隐藏在新中产生活中的各个角落,因此,他们必须要学会取舍和“更聪明的消费”。

从上图的部分数据可以看出中国的“新中产”人群的核心需求,再结合寺库从高端奢侈品消费重新定位为“精品生活方式平台”之后落地的多件“跨界”大事,来做一番深度分析:

<blockquote>

17年底,寺库宣布在青岛、长沙、杭州、厦门、天津五大城市设立线下体验中心,与温德姆酒店和碧桂园酒店进行“跨界”合作。

3月14日,宣布与保乐力加联合,推出自有品牌高端定制鸡尾酒,并将陆续开设线下酒吧交互体验空间。

3月25日,宣布携手褚时健家族推出精品定制版褚柑,这次战略合作,对于寺库来说将是一次具有特殊意义的跨界,也是寺库农业的首次正式亮相。

4月19日,宣布与凯撒旅游达成战略合作,并以增资扩股的方式控股凯撒旅游旗下北京旭日旅行社有限公司。

5月27日,寺库携手全球领先的创造者社区及空间和服务提供商WeWork、以及原创时尚设计倡导者XCOMMONS(诸色会)共同在上海举办“中国创造”之中国原创时尚设计盛典,为“未来城市”的都市人打造时尚轻盈的生活方式。

6月7日,在北京线下体验中心宣布正式推出业内首个一站式高端服务产品——寺库礼宾服务,礼宾服务是其服务体系的再升级,包括但不限于:私人购物、礼品服务、名酒美食、定制旅游、生活出行、奢侈品养护及其他礼宾服务。

</blockquote>

<h5>寺库创始人兼CEO李日学</h5>

如果还单纯将寺库当作奢侈品电商平台看待,那么和酒店共同开设的线下体验店、高端农业、自有品牌的酒产品、酒吧、旅游、礼宾服务等所有事情,想理解寺库到底是什么确实有点难。

毕竟这和京东从3C品类扩充到图书、家电、超市、生鲜等全品类不同,也和淘宝到天猫的平台定位升级不同,却和美团从团购到外卖、电影、旅游、打车、开生鲜超市有些相似。(想要更好地理解美团的战略调整和布局,可以看一下我在17年5月写的《亚马逊、美团点评和京东的亏与盈》的深度分析文章)

有个核心结论就是这些平台之所以巨额亏损不断投入不被理解仍然坚持,然后在后续的发展过程中都获得超出期望的利润;先被资本市场质疑,而后又不断被认可。这个过程实际上是基于平台战略和产品战略融合之后的业务扩张需要,这种业务扩张因为互联网和技术构建的平台有了无限可能。

就如亚马逊、京东早期无法被理解和接受,寺库现在也有很多人不理解,多重战略的融合在整个商业发展史上也是近十年才出现。

无论是亚马逊的平台战略和产品战略的融合,还是无印良品的目标人群战略和产品战略的融合,在早期都显得难以理解,甚至现在还有人在质疑他们的边界在哪?

为什么无印良品要开咖啡厅和酒店,要坚持亏了10多年的野营地项目?

无印良品给出的答案是:坚持是为将“我们希望体现的良好生活的想法带给别人”。

无印良品从起初40种商品发展到7000多种商品,这十几年则试图不断延展业务,这个以“目标人群战略”为核心的品牌正在缔造一种生活方式。

这些企业在双重战略融合之后,不断扩张业务成为正确的选择,无关暂时的盈亏。

寺库做出了新的定位:精品生活方式平台!不再是一个单纯的线上奢侈品电商平台,并且开始实现平台战略、产品战略和目标人群战略的融合:推出自有品牌、扩张农业品类均是产品战略的体现,而开线下体验店和拓展更多精品品牌、联名款、更多的精品服务(礼宾服务)则是平台战略的必然,至于旅游、明星车库则是“目标人群战略”的产物。

作为已经开始进行三大战略融合的新物种,寺库让我们不自觉地同样表现出好奇和质疑。高级版的亚马逊+美团+无印良品,或许可以暂时清楚地描述寺库,但最终寺库就是寺库。

<h4>新中产争夺战的选手们</h4>

要成为自己,必须有执念!

对“新中产”这样明确定义的“目标人群”的深度服务成为寺库的执念,这种执念使得寺库做出了正确的战略调整和战术选择,这和早期的亚马逊、京东和美团有着惊人的相似之处,只是后者的执念在于“平台”的构建。

从《2017中国新中产品质生活报告》的数据研究中发现中国和日本的“新中产”人群在消费轨迹更为接近。

目前,大部分中国的“新中产”已走过第二消费时代,开始处在第三消费时代,并逐步迈向第四消费时代。与第二消费时代追求实用和身价的趋势相比,由第三向第四消费时代过渡的中国“新中产”更加容易和一些拥有“无用之美”的品牌产生更紧密的关系。

在第四消费时代的阶段,消费的场景显然更加丰富多样和重要,富人们不再只是相约打高尔夫或夜总会,他们希望能够到符合他们特定需求的消费场景中,而且这样的消费场景开始趋于私密化和同类化,这也能解释中国为什么兴起越来越多的“高端收费会员社群”,这是需求所驱动的。

简单点说:许多中国的富人们需要更多的适合自己消费的购物场所、餐厅、旅游服务和酒吧……,而不是那些炫富或者“宰一刀”的场所。

在这个消费升级的关键时期,寺库的执念开始转变为更加符合新中产消费场景的满足,除了提供奢侈品的购物服务之外,符合私密化和同类化的线下体验店、高端农业、自有品牌的酒产品、酒吧、旅游、礼宾服务等所有事情就变得合理并且符合当下及未来的需求,这样的根据“新中产”这一目标人群的需求还有很多,有待寺库三大战略融合后进一步深化拓展。

并不只是寺库意识到“新中产”的第四时代消费需求,寺库必然遭受越来越大的挑战,无论是滴滴和神州的专车和豪华车,还是京东的Toplife和京尊达、天猫的奢侈品频道。

<h5>京东集团高级副总裁、京东商城时尚生活事业群总裁胡胜利从3C事业部履新之后形象大变,首次亮相即为TOPLIFE站台</h5>

<h5>天猫专门开设了奢侈品频道</h5>

美团虽然还没有在“新中产”有所动作,一旦其完成高频到低频的全线生活服务业务并成功上市后,难免会开始针对其“目标人群”开始进行业务分层,甚至是裂变出新的精品生活服务平台。

定位“生活服务平台”的美团或许有机会成为寺库最接近的竞争对手,只是美团没有实物产品,也就失去了完整的“新中产”在精品生活中对于奢侈消费品的巨大需求的产业布局。而京东和天猫在短期内仍无法将精品甚至高端的生活服务整合到实物的奢侈品品类,供应链的打造也同样需要时间。

不容忽视的还有网易严选、小米有品生活商城……

面对这些已经加入和即将加入“新中产”争夺战的选手们,同样让人好奇和质疑这些选手们对“新中产”和“精品生活方式”有多深入的了解和积累。毕竟奢侈品牌在天猫关店和亚马逊上一直不成功的运营,让Farfetch、Net-a-Porter和寺库们都成长起来了!

2018年3月22日,寺库(NASDAQ:SECO)公布了未经审计的2017年全年财报:

<blockquote>

GMV达到人民币52.264亿元(8.088亿美元),比2016年同比增长51.6 %。订单总数达143.7万单,比2016年95.37万单同比增加了50.7 %。注册用户数累计从2016年的1310万增至1870万。净收入总额达到人民币37.405亿元(5.479亿美元),比2016年同比增长44.2 %。全年毛利率为16.4 %,2016年全年毛利率为15.4 %。全年净利润为人民币1.334亿元(20.5百万美元),而前一年的净亏损为人民币0.446亿元,同比增长人民币1.78亿元。

</blockquote>

显然,这给寺库留下了宝贵的时间窗口,让寺库能够在2018年通过新的定位和“三大战略融合”的方式赢得更为广阔的未来。

这个时间窗口有多久?

这取决于寺库对现有的1870万名“新中产”用户的理解,以及未来赢得更多“新中产”成为寺库的用户;也取决于寺库管理层对战略融合和定位的坚持、业务矩阵、人才矩阵的布局和获取资本支持的能力,执行层在技术应用、社会资源和产业支持的节奏把握,这些都将成为在接下来的“新中产”争夺战中巨大的优势和护城河,并取得决定性的胜利!

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