联想中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG），刘军回归联想并担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区PCSD业务，童夫尧担任集团高级副总裁兼中国区总裁，负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务......5月16日，联想董事长兼CEO杨元庆发表内部信宣告联想中国区的战略调整，以及联想两位封疆大吏的新使命。

这一巨变折射出的是：在2017新财年，联想将更加聚焦中国市场，把中国放在战略最重要的位置上。近年来，联想高举全球化大旗，也是全球化发展最好的中国科技企业。这一点从联想的收入构成上可见一斑——2016到2017财年，联想海外收入占联想集团总收入的72%，中国区收入占到28%。

中国市场对于联想为何如此重要

杨元庆眼中的中国市场，既是联想全球化的大本营，公司的现金牛，又是新业务的孵化器，新模式探索的急先锋，更是联想文化和价值观的源头，其发展对整个联想具有十分重大的意义。

在我看来，作为连续多年入围世界500强的中国科技公司，联想的全球化成绩毋庸置疑，尤其是PC、移动业务在海外市场的增长一直很稳健。相比之下，中国市场此前在联想全球化战略中的位置有些模糊。此次战略调整，联想明确将中国区升级为全球化战略的核心支点，无疑是吹响全面进攻中国市场的号角。

中国市场对于联想为何变得如此重要？在我看来，核心因素是联想在确立从PC到手机，再到“设备＋云”的三波战略之后，中国市场的战略价值和爆发潜力被全面释放。中国已经成为新一代智能设备发展变化最快的市场，并且全球创新中心也逐渐在向中国倾斜，这一点，已在全球主流市场扎稳根基的联想看的相当透彻。

与此同时，在PC、移动、数据中心等业务领域，不仅联想在全面深入布局，其他国内厂商和国外巨头也虎视眈眈。说中国市场已经成为硝烟最浓烈、竞争最激烈的市场，一点都不为过。

例如在智能手机领域，三星、苹果两大手机厂商在中国市场与国产品牌激烈厮杀；IBM、惠普、微软等巨头也想方设法希望在中国销售智能设备与服务解决方案。面对中国市场巨大的发展潜力和机会，有的厂商甚至不惜牺牲长期利润来谋求市场扩张。

杨元庆表示，联想的市场策略是理性化的，从不过分关注市场份额。作为上市公司，联想不会为了眼前的市场利益而牺牲公司的长远发展和品牌价值。杨元庆认为，未来PC将不再只是传统的个人电脑，而是新PC，即“个人计算设备+个人云”(Personal Computing + Personal Cloud)，乃至进一步向“个性化计算设备+个性化云”（Personalized Computing + Personalized Cloud）延伸。

如今，中国市场将成为联想构建新PC模式的试验田，然后再向全世界拓展。在充分发挥PC领域已经建立的核心竞争力的基础上，联想需要明确且清晰的中国战略，建立更专注的管理和团队，打造更适应中国市场的创新产品和解决方案，进一步优化运营效率。在我看来，这将是未来联想决胜中国市场的成功之匙。

刘军、童夫尧各领一军 强调“专注力”

《孙子兵法》云:“道为术之灵,术为道之体;以道统术,以术得道。”

这意味着，如果缺乏明确的战略思想，战术就会是偶然的、侥幸的；如果战略思想已经完备，就可以更从容的安排战术和寻找下一阶段的决策者。要支撑战略落地，六要素（组织，人，流程；目标，考核，激励）都应该落实，其中最重要的就是组织和人。

联想在明确中国区战略地位的同时，也第一时间宣布为了更专注地服务客户、更快速地响应市场，中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG），分别由刘军、童夫尧执掌。至此，两大业务集团将与乔健执掌的移动业务集团（MBG）一起构成了联想集团的“三驾马车”，正式开启三波战略的新征途。

之所以确立PCSD和DCG完全独立的组织关系，一个很重要的原因是：个人电脑及智能设备业务与数据中心业务差异巨大，包括在客户对象、销售能力和销售模式上的差异性，因此联想明确了各自面向客户的端到端的策略和组织。

杨元庆认为，PCSD业务和DCG业务在中国都已经发展到了相当的规模，同时各自又都有巨大的潜力有待深耕挖掘和开拓创新。联想通过匹配不同的领导人，让不同的领导人聚焦于业务的竞争力建设，让业务端到端有owner，让每个价值链环节都有竞争力。

刘军作为一名在联想战功卓著的老将，也是PC行业出类拔萃的领导者，他此次回归联想也得到外界颇多关注。从这次任命来看，联想对刘军寄予了很高的期望和信心，希望他可以施展战略视野、端到端丰富的经验，以及对PC行业的洞察，带领中国区PCSD业务实现新突破。为此，刘军写下“夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来”，来形容重回联想的真实写照，因为执掌PCSD是他在联想使命的延续。

刘军表示，未来将领导中国区PCSD实现三个目标。第一、希望把PC业务再带到一个更新的高度，联想在中国PC市场仍是一个极具优势的领跑者，但联想仍需要继续创新，继续在业务模式上领先于所有竞争者。第二、希望能够把联想和中国更紧密的连在一起，能够让中国人更全面的了解联想。第三、是帮助联想“新PC”战略落地，目前联想也已经为此进行了很多研发、投资等布局。

童夫尧则用“忆往昔峥嵘岁月，创新业不待扬鞭自奋蹄”来形容自己执掌DCG、迎接新挑战的紧迫感。杨元庆称，对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力，以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位，使得他成为这个新岗位的最佳人选。童夫尧表示，联想DCG业务在未来所扮演的角色也一定不是一个单单卖服务器的角色，而应该站在更高的层面思考如何帮助企业客户进行数字化转型。

在童夫尧看来有四件事要做，第一是建立端到端的运作能力和团队，把原来的外部采买模式变成自主设计的模式。第二件事是要向传统行业大客户提供更好的服务，比如三桶油，五大行等，这些客户具有全国的影响力，又有集中采购，又面临向数字化转型，从传统的IT架构转向虚拟化，私有云方面去发展。第三是要更好的服务广大的商用大客户，实际上对这些客户联想本身已经有非常强的覆盖能力。第四，更好的服务广大的中小企业客户，联想会通过自己的呼叫中心，以及遍布全国的渠道对这些客户进行广覆盖。

写在最后

未来三年是联想执行三波战略的关键时期，业务模式和组织架构的支撑和匹配对于联想坚决、全面地落实战略至关重要。通过这次重大战略调整，联想明确了把握PCSD和DCG在中国市场历史性机遇的决心，让中国区率先实现了业务转型与变革。

作为一家拥有三十年以上品牌历史的世界500强公司，联想一直在积极探索转型，为客户创造全新价值。此番战略转型，决心不可谓不坚决，核心组织和领导任命不可谓不深思熟虑。在我看来，尽管中国市场仍将处于高度竞争的格局，PCSD和DCG若可以在专属行业领域内精耕细作，更迅速及时的响应客户需求与体验提升，再加上联想这块金字招牌，仍然很有希望在未来几年看到改革成效。这场改革也不容有失，它将直接决定联想集团三波战略的长远前景。